이나모리 가즈오 어떻게 의욕을 불태우는가

이나모리 가즈오에게 배우는 경영 비법
“어떻게 직원의 의욕을 끌어올릴 것인가?”

최고의 경영은 직원의 의욕을 불러일으키는 것
기업을 운영하는 경영자들의 공통적인 고민은 ‘어떻게 직원의 열의를 끌어올릴 것인가?’이다. 이 기본적인 질문이야말로 기업을 발전시키는 핵심 역량이기 때문이다. 이 책은 ‘세이와주쿠’에서 진행된 경영 문답을 엮은 것으로, 급변하는 경영 환경에서 젊은 리더들이 어떤 고민을 하고 있는지 엿볼 수 있다. 또한 업종과 규모에 상관없이 각각의 사례마다 위기를 돌파하고 무너진 회사를 되살리는 이나모리 가즈오만의 경영 비법을 전수한다.
특히 이 책은 기업을 운영하는 경영자와 관리자, 미래에 리더가 될 모든 직장인들에게 경영의 원점이 무엇인지 되돌아보게 한다. 우수한 인재, 기술력, 자금을 보유하고 있어도 경영자와 직원이 같은 마음으로 일하지 않으면 회사는 발전할 수 없다. 직원의 마음을 움직여 그들이 경영자 마인드를 갖고 일하도록 하는 리더십이 필요하다. 조직을 성장시켜 성공하는 기업을 만들고 싶은 모든 경영자들에게 반드시 필요한 책이다.

JAL 회생 신화의 시작은 ‘자발적 의욕’이었다
2010년 2월, 이나모리 가즈오가 일본항공(JAL) 재건을 위해 부임했을 때 그가 직원들에게 받은 인상은 왜 JAL이 도산할 수밖에 없었는지를 여실히 드러냈다. 직원들은 ‘정부가 모든 것을 해결해주겠지’ 하는 안이한 생각을 갖고 있었다. 이나모리 가즈오는 취임하자마자 운항, 객실, 정비 등 각 부문의 현장을 찾아다니면서 직원 개개인이 어떤 생각을 가져야 하고, 어떻게 대처해야 하는지 이야기했다. 직원들의 의욕과 사기를 조금이라도 높이기 위해 각 부문의 업무가 갖는 의의에 대해서도 설명했다. 그리고 지금까지 없었던 일본항공의 경영 이념을 ‘전 직원의 물심양면의 행복을 추구한다’라고 정하고, 회사 공통의 행동 지침으로 ‘JAL 철학’을 만들어 직원 모두와 공유했다. 전 직원이 경영 이념과 철학을 이해하고, 실천할 수 있도록 기회가 날 때마다 교육했다.
이러한 의식 개혁을 통해 직원들은 자신의 손으로 회사를 재건하고자 자발적으로 행동하게 되었다. JAL의 관료적인 관습과 매뉴얼주의라 불리던 서비스는 개선되었고, 전 직원이 경영자 의식을 갖고 경영에 참여하는 회사로 다시 태어났다. 그 결과 JAL은 경영 파탄 후 불과 2년 8개월 만에 재상장되어 전 세계 항공 업계에서도 고수익을 내는 회사가 되었다. 경영자와 직원의 마음이 하나가 되면 위기에 빠진 어떤 회사도 다시 태어날 수 있다는 사실을 이나모리 가즈오는 증명했다.
우수한 인재를 보유했음에도 불구하고 회사가 발전하지 못하는 것은 리더가 직원의 잠재된 능력을 충분히 끌어내지 못하기 때문이다. 경영자는 직원이 경영자 마인드를 갖도록 해야 하는데, 이는 서로 마음과 마음이 통하는 관계를 만드는 것에서부터 시작한다. 이것이 이나모리 가즈오가 경영 이념을 만들고 철학을 공유한 이유이며, 위기에서 기업을 살리고 싶다면 이 과정은 반드시 필요하다. 직원의 마음과 의식이 변화면 회사는 반드시 바뀌기 때문이다.

직원의 열의를 끌어올리는 7가지 열쇠
‘어떻게 직원의 의욕을 끌어올릴 것인가?’는 모든 경영자의 영원한 과제이자 고민일 것이다. 경영자가 아무리 열심히 한다 해도 혼자 하는 데는 한계가 있다. 그렇기 때문에 규모에 상관없이 회사를 발전시키려면 경영자와 같은 마음으로 함께 일해줄 직원이 필요하다. 이나모리 가즈오는 교세라, KDDI(제2전신전화주식회사), JAL을 경영하면서 위기와 난국을 돌파했던 경험의 정수를 뽑아 직원의 열의를 끌어올리는 7가지 방법을 제시한다.

1. 직원을 파트너로 받아들여라
2. 마음을 사로잡아라
3. 업무의 의의를 설명하라
4. 비전을 높게 내세워라
5. 미션을 확립하라
6. 철학을 공유하라
7. 마음을 갈고닦아라

특히 기업의 규모가 작을수록 경영자는 직원을 파트너로 받아들이고 경영에 함께 책임을 지는 공동운명체라고 생각해야 한다. 그리고 직원에게 “늘 당신을 의지하고 있습니다”라고 말해야 한다. 경영자가 진심으로 마음에 호소할 때 직원의 업무 의욕은 올라간다. 또 경영자는 직원과 흉금을 터놓고 마음과 마음이 통하는 관계를 만들어가야 한다. 경영자에게 마음으로 이끌리고 어떤 위기에도 믿고 따라갈 수 있는 믿음을 주는 것이다. 방법은 간단하다. 나 자신을 희생하고 직원을 최우선으로 생각하면 된다. 하지만 마음에 호소하는 것만으로는 충분하지 않다. 직원들에게 그들이 하고 있는 일이 얼마나 대단한지, 어떤 의미를 갖는지 계속 설명해야 한다. 업무의 의의를 알아차리면 직원들은 자신이 가진 재능을 최대한으로 발휘하기 위해 노력하게 된다.
경영자는 자기 분야의 최고가 되겠다는 마음으로 비전을 높게 세우고 지속적으로 직원들에게 상기시켜야 한다. 리더가 비전에 확신을 갖고 이를 직원들과 공유하면, 그들은 비전을 실현해보고 싶다는 생각을 갖게 되고, 그 어떤 장애물도 극복할 강한 의지가 생긴다. 회사의 성장력 자체가 달라지는 것이다. 그 다음으로 경영자는 회사의 사명과 목적을 분명히 해야 한다. 경영자의 사리사욕을 챙기기 위한 것이 아니라 직원을 위한 공적인 미션을 확립해야 한다. 전 직원이 공감하고 동기 부여를 받을 수 있는 공명정대한 목적 즉, 미션을 갖는 것은 기업 운영에 매우 중요하다.
마지막으로 경영자는 철학을 배우고 그 과정에서 자신만의 철학을 가져야 한다. 이를테면 ‘나는 무엇을 위해 살고, 무엇을 위해 일할 것인가’, ‘어떤 방식으로 경영할 것인가’를 고민하고 이를 직원들과 공유해야 한다. 직원이 경영자의 사고방식에 동의하고 함께 회사를 발전시키겠다는 생각에 이르면 성공하는 기업을 만드는 것은 시간문제다. 그리고 철학을 정립하는 과정에서 경영자는 자신의 마음을 갈고닦아야 한다. 철학을 배우고 그것으로 자신의 그릇을 넓혀야만 기업을 크게 발전시킬 수 있기 때문이다.
경영자는 위의 7가지를 철저히 행동에 옮기고 직원의 공감과 지지를 얻어 그들의 의욕을 불러일으켜야 한다. 특히 기업의 규모가 작아 좀처럼 성장하지 않을 때, 작은 기업을 막 세웠을 때는 더 중요하다. 이는 경영자의 임무이며 동시에 기업을 살리는 경영의 원점인 것이다.

책속으로
한편 국철은 교세라보다 나중에 통신 사업에 참여해 일본텔레콤이라는 회사를 설립했습니다. (……) 여기에 일본도로공단과 도요타자동차는 (옛)건설성의 후원과 도요타의 강력한 경영력을 바탕으로 일본고속통신을 설립했는데, 전국 각지의 고속도로에 광 화이바를 깔아 간단히 인프라를 정비할 수 있다는 강점을 가지고 있었습니다. 이 세 개 회사는 이후 격심한 경쟁을 벌였습니다. 결국 일본텔레콤은 매각되었고, 일본고속통신은 KDDI에 흡수되었습니다. 지금까지 제2전전을 존속 회사로 하는 KDDI만이 종합 전기 통신 사업자로서 계속 성장하고 있습니다. 기술, 자금, 신용, 그리고 경영력까지 모든 조건을 갖춘 회사들은 성공하지 못했습니다. 오직 대의명분밖에 없던 제2전전만이 성공했습니다. 대의명분에 기반해 사업의 목적을 설정하는 것. 그것이 사업을 영위하는 데 얼마나 대단한 힘을 발휘하는지가 증명되었다고 생각합니다.

사장인 귀하가 만든 경영 방침을 바탕으로 각 지점이 연차 계획을 작성하지만 지역에 따라 분명 상황은 상당히 다를 것입니다. 그렇기 때문에 지점별로 독립채산을 실행한다면 먼저 ‘각 지점장은 올해의 매출은 이 정도가 될 것이다’라는 것을 파악해두지 않으면 안 됩니다. ‘우리 지역에는 이번 분기에 이러한 공공사업이 있으니 영업을 통해 주문을 받아 이 정도의 매출을 달성하자. 또 그러기 위해서는 재료를 어느 정도 사용해서 얼마의 손익을 가져가자’라는 생각을 지점장이 가지고 있어야 합니다. 지점에서 달성한 숫자가 본사로 올라오면 그것을 바탕으로 귀하가 전체적인 방침을 정해야 하는 것입니다. 즉 내년의 매출은 귀하가 정해서 각 지점에 하달하는 것이 아니라 각 지점에서 올라와야 합니다.

본업에서 적어도 10% 정도의 이익이 나오도록 해야 합니다. 예를 들어 5억 엔의 매출이 있다고 한다면 5,000만 엔 정도의 이익이 나오고, 기술자를 포함해서 15~20명 정도의 직원들에게 월급을 줄 수 있을 정도가 되지 않으면 안 됩니다. 그런 다음에 “미안하지만 앞으로 나는 광촉매 사업을 하려고 하니 회사에 있는 돈 중에서 2,000만 엔을 쓰게 해달라. 여러분들은 본업을 지켜달라”고 말하고 귀하가 별도의 회사로 일을 전개하면 됩니다. 설령 실패하더라도 가지고 나온 2,000만 엔만 날리고 돌아올 수 있습니다. 자기 성의 본체가 제대로 살아 있기 때문입니다. 그런데 그 본체가 아직 자리를 잡지 못한 상황이라면 공격을 하러 나갈 수는 있어도 지면 돌아올 곳이 없습니다. 돌아와 보니 자신의 성이 적에게 빼앗겨 불타고 있다면 작은 승리는 아무런 의미가 없습니다.

오늘 하루를 열심히 일하면 일주일 정도의 목표를 세울 수 있습니다. 일주일을 열심히 일하면 한 달 앞의 목표를, 한 달을 열심히 일하면 1년 앞의 계획을 세울 수 있습니다. 그러므로 계획을 세운다고 해도 고작 1년 정도입니다. 자신이 예측할 수 있는 1년 앞까지의 계획을 세우고 그것을 완전히 수행합니다. 그리고 그 해가 끝나면 다음 연도의 계획을 세웁니다. 이렇게 다소 단기적으로 계획을 세웠습니다. “중기 계획이 없다면 경영이라고 할 수 없다”라는 우려를 많은 사람들에게 들었지만 현재 교세라는 일조 수천억의 매출을 올리고 있는 국제적 기업이 되었습니다. 내 후배들도 기본적으로 같은 경영 방침으로 경영을 하고 있습니다. 마스터플랜이라 불리는 연간 계획을 정하고 그것을 수행하고 있습니다. 왜냐하면 중장기 계획을 세우고 그것을 기준으로 매출을 늘려간다면 이것을 달성하기 위해 사람과 설비에 대한 투자가 선행됩니다. 이는 조심해야 합니다. 투자를 했음에도 전혀 주문이 들어오지 않는다면 적자로 전락하고 맙니다. 그렇게 되지 않게 해야 합니다. ---p.142

거래처가 주식을 보유하는 것은 좋은 일이지만 귀하가 걱정하고 있듯이 거래처와의 관계는 결코 지속적이지 않습니다. 만약 현재 거래처가 고가의 물건만 내놓는다면 그 거래를 중지하고 다른 저가의 물건을 공급하는 곳과 새로 거래해야 합니다. 현재의 거래처지만 앞으로도 계속 거래한다는 보장은 없습니다. 이것은 귀하가 걱정하고 있는 그대로입니다. 나도 상장했을 때 증권회사로부터 그런 말을 들었고 귀하와 똑같이 생각했습니다. 항상 그곳에서 구매한다면 안정성은 있겠지만 그렇게 되면 사는 쪽도 파는 쪽도 응석을 부리기 마련입니다. 그런 일이 벌어진다면 귀하의 회사가 난감한 상황에 이를 수 있습니다. 따라서 거래처가 주식을 보유하지 않게 하는 것이 좋습니다. 대기업이나 독점기업에 가까운 거대 기업은 예외라 하더라도 거래처는 안정적인 주주가 될 수 없습니다.

회사는 사장 이하의 전 직원이 그 회사를 모태로 스스로 벌어먹지 않으면 안 되는 곳입니다. 회사가 건강하지 않으면 그곳에 살고 있는 사람들도 풍요로워질 수 없습니다. 그러므로 우선 거기에 이익이 있어야 합니다. 더욱이 그 이익을 내부 유보해서 불황이 와도 꿈쩍도 하지 않는 회사가 되어야 합니다. 귀하의 회사는 광고를 제작하고 있습니다. 위탁해서 만드는 것도 있고 자사에서 만드는 것도 있을 거라 생각하지만 제작비나 원가는 반드시 발생합니다. 그것을 매출에서 빼면 매출 총이익이 나오는데 제일 먼저 고려해야 하는 것은 회사를 유지하기 위한 자금입니다. 사장의 몫이다 뭐다 갈라놓는 것이 아닙니다. 일반 직원들의 월급은 정해져 있으므로 매출 총이익에서 우선 인건비를 뺍니다. 거기에서 회사를 유지 및 운영하기 위해 필요한 자금을 뺀 나머지를 사장과 전무의 월급으로 돌려야 합니다.