나는 왜 사람이 힘든가

<나는 왜 사람이 힘든가> 성격, 관점, 동기, 갈등, 판단, 리더십, 문화, 시너지
사람과 사람 간의 모든 문제를 여덟 가지 경영학 관점으로 풀어내다!
캐나다 빅토리아대, 중국 상하이교통대, 서울대 그리고 세계적 기업이 열광한
남상훈 교수의 ‘사람 경영’ 강연 노트

왜 경영학자가‘사람’에 관한 책을 썼을까?
사람과 사람 간의 모든 문제를 경영학적 관점으로 풀어내다

경영학자인 저자가 ‘사람’에 관한 책을 쓴 이유는 무엇일까. 캐나다 빅토리아대학교 경영대학 남상훈 교수는 30년 간 ‘조직/인사관리’ 분야를 연구하면서 ‘사람 공부’야말로 경영학을 이해하고, 세상의 이치를 깨닫는 비결이라고 강조해왔다. 이기적 존재인 동시에 사회적 존재인 인간의 특성을 이해하는 것은 조직을 운영하고 기업을 경영하는 방법을 배우는 것만큼이나 중요하기 때문이다. 제 아무리 똑똑하고 유능해도 사람에 대한 이해와 공감력이 부족하면 행복한 삶을 살 수 없고, 조직 내에서 함께 시너지를 내지 못하면 사회적 성취도 이루어낼 수 없다.
이 책은 빅토리아대학과 중국 및 한국의 주요 대학 그리고 글로벌 기업에서 큰 인기를 모았던 남상훈 교수의 ‘사람 경영’ 강연의 주요 내용을 담아냈다. 세상의 모든 일은 사람에게서 시작되고, 기업이 가진 최고의 경쟁력도 ‘사람’에게서 나오는 시대에 이 책은 가장 가까이에 있는 사람을 이해하고, 변화시키는 효율적인 방법과 집단을 이룬 사람들 간의 갈등을 해소하고, 시너지를 내는 법을 구체적으로 제시하고 있다. 특히 영화 속 이야기를 모티브로 사람 사이에 일어나는 모든 문제를 경영학적 관점으로 풀어내 흥미를 더했다.

사람은 절대 변하지 않는다. 고로 바꾸려 하지 말라
그럼에도 불구하고 누군가를 변화시켜야 한다면?

인간관계가 힘든 이유는 ‘사람은 잘 변하지 않는다’는 사실을 잊고 있기 때문이다. 사람은 저마다 고유한 성격과 가치관을 갖고 있는데 성격은 그 사람의 ‘타고난 독특성’이고, 가치관은 ‘옳고 그름을 가리는 기준이자 믿음’으로 이 두 가지는 잘 바뀌지 않는다. 그런데 우리는 이것을 바꿀 수 있다고 여긴다. 나의 성격과 가치관도 바꾸기 힘든데 심지어 타인의 성격과 가치관까지 바꾸려고 든다.
저자는 왜 성격과 가치관이 잘 변하지 않는지를 다양한 학문적 근거를 바탕으로 증명해 보이면서, 상대를 바꾸는 것보다 나를 바꾸어 상대에게 맞추는 것이 더 쉬운 이유를 밝히고 있다. 아울러 기업들도 직원을 채용할 때 성격이나 가치관을 중시해야 한다고 강조한다. 능력은 교육이나 경험으로 끌어올릴 수 있지만, 성격과 가치관이 다른 직원을 조직 내에 적응시키고 기업 문화에 맞추는 건 쉽지 않기 때문이다.
그렇다면 사람을 변화시키기 위해서는 어떻게 해야 할까? 바꾸려하지 말고 그 사람만의 ‘채워지지 않은 결핍’을 충족시켜야 한다. 영화 [쿵푸 팬더]에서 쿵푸와는 거리가 먼 뚱보 ‘포’가 용의 전사가 될 수 있었던 것은 쉬푸 사부가 포의 채워지지 않은 결핍이 무엇인지 알았기 때문이다. 포에게 그것은 ‘만두’였다. 누구나 채워지지 않은 결핍은 있다. 그러므로 사람을 변화시키고 싶다면 그 사람의 성격과 가치관을 바꾸려들지 말고, 그의 결핍이 무엇인지 파악하고 그것을 모티베이션으로 활용해야 한다.

이성적 존재인 사람의 의사결정은 과연 합리적일까?
똑똑한 사람이 모인 집단일수록 비이성적 결론에 도달할 확률이 높다

사람은 누구나 합리적 의사결정을 지향한다. 하지만 실상은 ‘합리화하는 방향’으로 가는 경우가 많다. 객관적 정보를 바탕으로 스스로 판단하기보다는 다수의 의견에 따르는 ‘쏠림 현상’에 의해 의사결정을 내릴 때가 많다. 현실을 인지하는 능력에도 한계가 있고, ‘잠재적 선호’를 비롯한 감정적 요인도 이성적 판단을 방해한다.
그렇다면 집단의 판단은 합리적일까? 심리학자 어빙 재니스(Irving L. Janis)는 집단이 의사결정을 할 때 다수의 의견에 무비판적으로 따르는 ‘집단사고(groupthink)’가 성행한다고 지적했다. 1986년 미국의 우주선 챌린저호의 폭발사고, 케네디 대통령의 쿠바참전 실패 등도 집단사고의 문제점을 여실히 보여주었다. 아이러니하게도 집단이 똑똑한 사람들로 구성될수록 잘못된 판단을 내릴 경우가 많은데 이는 ‘동질화의 압력’이 더 강하기 때문이다. 이런 오류를 피하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 케네디 대통령은 쿠바침공의 실패를 거울 삼아 각료들이 내는 의견에 무조건 반대하는 ‘악마의 옹호자’를 지정했다. 소수자들이 마음껏 의견을 개진할 수 있도록 동질화의 압력을 깨는 역할을 맡긴 것이다.
이처럼 사람은 의사결정을 할 때 오류를 범할 수밖에 없다. 그러므로 자신의 생각만 옳다고 강요하지 말고 상대방이 세상을 보는 관점으로 현실을 재인식하는 연습을 해야 합리적인 선택을 할 수 있다.

갈등과 다양성이‘양날의 칼’인 이유는?
다르지 않으면 절대 시너지를 낼 수 없다

1985년 1월 22일 밤, 45명의 세계적인 뮤지션들이 한자리에 모였다. 아프리카를 돕기 위한 [위 아 더 월드] 음반 제작을 위해서다. 이들은 음악적 성향뿐 아니라 인종 · 성별 · 세대도 달랐다. 그런데 이 ‘다름’은 전세계를 감동시킨 기적의 원천이 되었다.
이 사례는 사람들 간의 문제를 해결하는 또 하나의 방법을 제시하고 있다. 그것은 ‘갈등’과 ‘다양성’을 보는 관점을 바꾸라는 것이다. 갈등을 미움과 분노를 유발하는 ‘소모적인 갈등’이 아닌, 상대를 더 깊이 이해하고 인간적으로 성숙해질 수 있는 계기인 ‘생산적 갈등’으로 봐야 한다. 특히 ‘쏠림 현상’이 팽배한 우리 문화에서는 ‘생산적인 갈등’이 더 절실하다.
이는 기업 경영에서도 중요한 화두다. 글로벌 비즈니스 환경에서 ‘이문화 경영’의 중요성이 커지고 있기 때문이다. 다른 문화권 사람들 간의 갈등은 훨씬 더 다채롭고 영향력도 크다. 이처럼 갈등과 다양성은 ‘양날의 칼’과 같아서 잘 활용하면 새로운 경쟁력이자 혁신의 원동력이 되지만, 잘못 활용하면 순식간에 실패의 나락으로 떨어지는 원인이 된다.

리더는 과연 없어서는 안 되는 존재일까?
이 시대 리더에 대한 오해와 진실

경영학자의 사람 공부는 ‘리더 이야기’로 마무리된다. 저자는 ‘좋은 리더란 명배우와 같아야 한다’고 말한다. 배우가 배역에 맞게 새로운 연기를 펼치듯, 리더도 시대와 기업이 처한 환경에 맞게 다양한 리더십을 발휘해야 한다는 것이다. 즉, 일관된 리더십을 보여야 한다는 전통적 리더십에서 탈피하고, 부하직원과 상사는 ‘상하관계’가 아닌 ‘거래적 관계’임을 유념하라고 당부한다. 부하직원은 상사가 원하는 결과물을 내야 하고, 상사는 부하직원이 원하는 요구조건(연봉과 직위 등)을 만족시켜줘야 하는 수평적 관계라는 것이다. 따라서 리더는 부하직원에게 자신이 원하는 것만 강요할 게 아니라, 그들이 원하는 것을 잘 파악해야 한다.

또한 리더십의 스타일은 ‘수단’에 불과하며, 중요한 것은 리더십의 ‘목적’임을 강조하고 있다. 부하직원은 리더의 말과 생각에 따라 움직이는 게 아니라, 리더의 행동에 의해 변한다. 즉, 리더가 자기희생적인 태도로 솔선수범해야 직원들은 이기적인 욕구를 넘어서서 ‘폭발적인 성과’를 이루어낼 수 있다. 아울러 조직 내에서도 사람의 특성을 고려해서 연륜이 높고 경험이 풍부한 상사나 윗사람이 자신의 성격과 가치관을 바꾸어 직원과 아랫사람에게 맞추는 게 현명하다고 조언하고 있다.