손정의 투자 대전략

<손정의 투자 대전략> 지금의 소프트뱅크를 만든 손정의의 성공적인 투자 전략과 그가 향후 바라보고 있는 미래 산업을 자세히 분석한 책!

‘100조 원짜리 비전펀드’의 수장 손정의는 왜 특정 기업에 투자하고 어떻게 특정 산업을 지배하며 언제 투자금을 회수하는가?

손정의가 배팅한 근미래 패러다임 시프트인 AI가 인간 지능을 뛰어넘는 시점 ‘싱귤래리티’는 무엇인가?

다가오는 미래 산업을 선점하는 손정의의 AI 군전략이란?

우리가 알고 있는 보편적인 기업구조를 완전히 개편한 손정의의 300년 동안 성장할 기업의 구조는 무엇인가?


투자의 천재 손정의와 소프트뱅크의 최대 무기 금융재무전략 ‘100조 원 비전펀드’를 낱낱이 파헤치다!
《손정의 투자 대전략》은 ‘100조 원 펀드’, ‘야후-라인 경영 통합’ 등 세간의 주목을 끄는 대승부를 이어가는 손정의와 소프트뱅크 그룹의 전략을 상세히 분석한 책이다. 손정의의 지휘 아래, 소프트뱅크는 산업의 패러다임을 바꾼 정보혁명의 트렌드를 읽어왔다. 이 책은 소프트뱅크가 소프트웨어 유통 혁명, 인터넷 혁명, 브로드밴드 및 통신사업을 통한 콘텐츠 커뮤니케이션 혁명의 중심에서 무엇을 바라보고 무슨 근거로 어떤 회사에 투자를 결정하는지에 대한 투자전략과 비전을 상세히 소개하고, 소프트뱅크 그룹이 그리는 300년 성장하는 기업의 청사진을 면밀히 보여준다.
손정의는 1981년 일본으로 귀국해 소프트뱅크를 설립하고 단시간에 일본 최대의 컴퓨터 소프트웨어 판매회사로 키웠다. 그 후 통신시장에 뛰어들어 1996년 야후재팬의 설립과 더불어 2001년 야후-소프트뱅크의 ADSL모뎀 무상 대여 전략으로 당시 일본 통신시장을 제패하던 대기업 NTT를 제치고 일본의 인터넷 혁명과 브로드밴드 시장을 선도했다. 2006년 ‘세기의 딜’이라고 불리는 영국 보더폰의 일본법인을 1조 7,500억 엔(약 18조 원)에 매수하며 고정통신과 모바일 통신에서 패러다임 시프트를 일으켰다. 소프트뱅크가 꿈꾸는 다음 패러다임 시프트는 산업 전체의 재편성으로, ‘교통×통신×에너지’라는 유기적으로 결합된 산업 플랫폼을 구현하기 위해 반도체 기업인 엔비디아, 암, 차량공유업체인 우버, 디디추싱, 그랩, 에너지 기업인 블룸에너지 등에 아낌없는 투자를 해왔다. 소프트뱅크 그룹은 위와 같이 미래지향적인 전략을 이루기 위해 다양한 금융투자전략을 사용하고 있다. 인공지능이 인간 지능을 뛰어넘어 질적 도약이 생기는 기술적 특이점을 가리키는 ‘싱귤래리티’의 속도를 가속화시키기 위해 ‘100조 원짜리 펀드’를 조성한 것도 이에 따른 것이다. 소프트뱅크의 핵심 무기인 금융재무전략이란 비전, 미션, 기업가치 향상, 전략을 실현하는 수단으로 손정의와 소프트뱅크가 이루고 싶은 비전에 큰 자금을 조달해야할 때마다 사용되어왔다.
이 책에서는 이렇듯 철저한 금융재무전략 분석을 통해 산업 전체를 재편하려는 손정의와 소프트뱅크의 큰 전략, 그리고 나아가 가까운 미래에 펼쳐질 3가지 시나리오가 함께 제시되어 있어 더없이 유익한 책이다.

미래 돈의 흐름이 어디로 흘러갈까?
가까운 미래에 펼쳐질 산업구조의 전체상을 제시
금융재무전략이 소프트뱅크의 계획 실현 속도를 단축시킨다면, 손정의가 생각하는 300년 성장 지속 가능한 기업 구조는 ‘군전략’이다. 기업들을 소유하는 기존 재벌 기업 구조에서 벗어나 소프트뱅크 중심으로 각 분야의 1위 기업들에 유의미한 부분 투자를 하여 정보혁명의 플랫폼이 될 ‘군’을 형성하는 것이 군전략이다. ‘군’에 속한 기업들은 순환이 되어 계속 정보혁명을 가속시키는데, 투자했던 기업이 성숙하여 저성장에 들어서면 매각을 통한 이익으로 급성장하는 혁신적인 기업에 투자하는 ‘군’ 순환이다. 소프트뱅크가 바라보는 다음 패러다임 시프트인 ‘싱귤래리티’는 AI의 진화 속도가 관건인 만큼 현재 AI 기업들을 중점으로 군전략을 펼치고 있다. 100조 원 규모의 비전펀드를 통해 엔비디아, 암 홀딩스, 우버, 디디추싱, 올라, 그랩 등 AI 관련 기업들에 거침없는 투자를 진행해 다수의 기업들을 소프트뱅크 AI 군전략에 편입시켰다.
소프트뱅크는 AI 군전략을 단순 투자를 위한 AI 기업집단이 아닌 소프트뱅크가 꿈꾸는 비전 중 하나인 ‘뉴 인더스트리=모빌리티(이동성)X통신X에너지’라는 새롭게 재편된 산업에 활용하고 있다. 차량공유·자율주행 등이 속한 모빌리티 산업, 통신·5G·비욘드 캐리어가 속한 통신 산업, 클린 에너지·생태계·아시아 그리드 구상이 속한 에너지 산업이 스마트폰으로 하나의 구독 서비스로 통합되는 새로운 산업 플랫폼 기업을 구상중인 소프트뱅크는 현재 AI 군전략에 편입된 기업들의 서비스 일부를 일본에서 시험하며 미국과 중국을 이은 제3극이자 세계 시총 1위 기업으로 나아가기 위한 준비를 하고 있다.
이 책 《손정의 투자 대전략》에서는 이렇듯 저자 특유의 세밀한 분석력으로 손정의와 소프트뱅크 그룹의 미래 전략을 자세히 살펴본다. 최근 암을 매각하고 회장직을 사퇴하고 경영 일선에서 물러난 손정의. 한때는 그의 투자 실패나 비전 펀드에 대한 부정적인 소식도 있었지만, 야후-라인의 경영통합, 쿠팡의 나스닥 상장 등을 통해 그가 얼마나 큰 그림을 그리고 있는지를 보여줌으로써 오히려 그의 진가가 다시 한 번 드러난다. 저자가 손정의와 소프트뱅크와의 밀착 취재를 통해 얻은 정보를 국내 독자들에게도 공유하고, 가까운 미래에 펼쳐질 산업구조의 전체상과 그에 따른 손정의의 전략과 리더십을 한눈에 볼 수 있게 한다.
그동안 미래가치를 위한 투자와 기회를 절대 놓치지 않았던 손정의. 그의 사업력과 소프트뱅크 그룹의 실행력을 상세히 들여다봄으로써 향후 손정의와 소프트뱅크 그룹의 미래가 어떻게 펼쳐질지, 나아가 글로벌 돈의 흐름이 어디로 흘러갈지 가늠해볼 수 있는 기회가 될 것이다.

<본문 내용>

지금부터는 분석을 위한 시야를 넓히기 위해, 소프트뱅크 탄생부터 현재까지의 변천을 간단히 살펴보고자 한다. 1981년 3월, 캘리포니아대학교 버클리 캠퍼스를 졸업한 젊은 손정의는 일본으로 돌아온다. 그러곤 후쿠오카시 하카타구의 작은 빌딩 사무실 한 칸을 빌려, 유니슨 월드라는 기획회사를 세웠다. 그리고 이곳에서 귤 상자 위에 올라가 아르바이트생 2명을 앞에 두고 연설했다. 그 유명한 “매출을 두부 한 모, 두 모 세듯이, 1조, 2조 세는 회사로 만들고 싶습니다(일본어에선 두부 세는 단위 ‘모’와 돈 세는 단위 ‘조’가 모두 ‘초’로 발음이 같다. 동음이의어를 활용한 손정의 나름의 재치 있는 비유-역자 주)”라는 큰 허풍을 날리면서 말이다. PC용 패키지 소프트웨어 유통사업을 하기 위해 소프트뱅크의 전신인 일본 소프트뱅크를 도쿄 고지마치(麴町)에 설립한 것은 같은 해 9월의 일이다. 앞에서 말했듯이, 손정의는 다음 해 만성 B형 간염이 발병해 입원했다. 갑자기 궁지에 몰리게 됐지만 ‘스테로이드 이탈요법’을 만나 구사일생으로 목숨을 건졌다. 그리고 전국으로부터 다종다양한 소프트웨어를 들여와 일본 전체 7,000여 개 소매점에 배포하는 소프트웨어 유통망을 확립했다. 그리고 1994년에는 주식을 점두공개하기에 이른다. 손정의가 미국 야후에 투자한 것은 1995년. 나중에 추가 투자한 액수까지 고려하면 약 100억 엔을 투자한 셈이다. 손정의는 이 투자를 통해 큰 수익을 냈고, 나중에 소프트뱅크를 지탱할 기본 자산을 마련했다. 다음 해인 1996년에는 합병을 통해 일본 야후를 설립해 일본의 인터넷 혁명에 참여한 뒤 그것을 견인하는 역할을 맡게 되었다. 이때 미국 야후의 협력을 얻어내 일본 야후를 세운 것을 계기로 소프트뱅크는 인터넷 기업으로서 본격적인 사업을 전개하게 된다. 그 뒤를 이은 소프트뱅크의 큰 도전은 2001년 ‘야후-BB’에 의한 브로드밴드서비스를 개시하는 것이었다. 경쟁 회사는, 거대기업 NTT였다. NTT는 다이얼 업 방식인 ISDN 보급을 목표로 했는데, 통신 속도가 느려 브로드밴드라 할 만한 정도가 못 되었다. ‘이래서는 일본 인터넷 진화가 멈춰버리겠다’라고 생각한 손정의는 고속통신이 가능한 ADSL을 보급시키기 위해 야후-BB를 시작했다. 2004년, 소프트뱅크는 일본 텔레콤을 매수해 고정통신사업에 진입했다. 2006년에는 보더폰 일본법인을 매수해 모바일 통신사업에도 진입했다. 그 결과 소프트뱅크는 일본 3위의 통신기업이 되었다. 이처럼 소프트뱅크는 기업매수를 통해 급성장을 이루었다. 이때 동원된 매수 수법 등 금융재무전략에 대해서는 4장에서 자세히 설명하고자 한다. (본문 39-42쪽)

여기에서부터 300년 동안 성장할 기업, 소프트뱅크 그룹의 본격적인 이야기가 시작된다. 새로운 30년 비전은 이념, 비전, 전략이라는 3가지 부분으로 나뉜다. 첫 번째, 이념은 ‘무엇을 위해 사업을 하는가’다. 소프트뱅크 그룹의 이념은, ‘정보혁명으로 사람들을 행복하게 해주고 싶다’이다. 이것은 창업 후 30년 동안에도, 또 그 후 30년 동안에도 전혀 바뀌지 않았다. 두 번째, 비전은 ‘30년 후 사람들의 라이프 스타일은 어떻게 되는가’와 ‘30년 후 사회에서 소프트뱅크 그룹은 어떤 사업을 벌이고 싶은가’를 그려보는 것이다. 30년 후 컴퓨터의 진화는, 인간 뇌기능의 10만 배가 될 것으로 보인다. 구체적으로 CPU트랜지스터 수와 메모리 용량은 2010년보다 100만 배, 통신 속도는 300만 배가 될 것으로 예상된다. 그때쯤에는 3만 엔 정도 하는 스마트폰에 저장할 수 있는 노래가 6,400곡에서 5,000억 곡 정도로, 신문 정보는 4년치 분량이 3억 5,000만 년치로, 동영상은 4시간 분량에서 3만 년 분량으로 늘어날 예정이다. 이런 30년 후의 세계에서 소프트뱅크 그룹은 무언가 하나의 물건을 만드는 것도 아니요, 특정한 하나의 서비스를 제공하는 것도 아니요, 단 하나의 비즈니스모델만을 가진 회사도 아니게 될 것이다. 대신 ‘전 세계에서 가장 뛰어난 기술과 가장 뛰어난 비즈니스모델을 가진 동료들과 함께 동지가 되어 사업을 펼치고 싶다’는 것이 손정의의 바람이다. 세 번째, 전략이란 ‘소프트뱅크 그룹이 어떻게 비전을 실현해가는가’다. 이 부분과 관련해 앞으로 30년 후인 2040년에는 소프트뱅크 그룹의 시가총액이 200조 엔 규모가 될 것이라고 선언하고 있다. 그리고 ‘손정의는 무엇을 발명했는가’라는 질문에 대해 ‘300년 동안 계속 성장할지도 모르는 조직구조를 만들었다. 그런 구조를 발명했다’라는 평가를 받고 싶다고 했다. 그리고 이를 위해 중요한 것이 ‘전략적 시너지 그룹’이라는 구상이다. 전략적 시너지그룹이란, 피라미드 구조에 중앙집권적이었던 20세기형 기업 조직과는 달리, WEB형으로 집권과 분권이 균형을 이룬 기업 조직을 말한다. 다시 말해 소프트뱅크 그룹은 각 조직이 자율적으로 움직이는 분산형 구조 안에서 서로 협력하며 자기진화와 자기증식을 거듭하는 기업이자, 조직이자, 그룹을 목표로 하고 있다. 이런 전략적 시너지그룹이 더욱 진화한 것이 3장에서 자세히 다루는 ‘AI 군전략’이다. (본문 62-62쪽)

실제로 손정의는 2019년 2월 6일 열린 2018년도 3분기 결산설명회에서, 2016년 12월에 약 3,000억 엔으로 취득한 엔비디아의 주식을 전부 매각했다고 발표한 적이 있다. 그때 기자로부터 질문을 받자 그는 다음과 같이 대답했다. “계속 성장하는 회사는 한창 무르익은 절정기가 아직도 찾아오지 않은 상태입니다. 하지만 어느 정도 성숙하게 되면, 충분히 스스로가 일반적인 기관 투자가나 개인 투자가의 지지를 받을 수 있기에 독자적으로 걸어갈 수 있게 됩니다. 어떤 의미에서든 졸업은 언젠가 찾아오게 마련입니다.” 그룹기업의 주식을 51퍼센트 이상 가지고 있다거나 ‘SB○○’이라는 사명을 붙이거나 하면, 그룹에서 졸업시킬 때 주식을 매각하기 쉽지 않다. 앞에서도 말했듯이, 그룹기업들 대부분이 벤처이기 때문에 실패하는 기업도 나온다. 하지만 그럴 때도 출자가 20~40퍼센트라면 큰 손해를 보지 않고 철수할 수 있다. 경우에 따라 적지 않은 매각 이익을 얻을 수도 있다. 결국 출자비율이 낮은 쪽이 그룹에 참여하도록 만들기도 쉽고, 퇴출하기도 쉽다. (본문 103쪽)

PC용 소프트웨어 유통업으로부터 시작한 소프트뱅크 그룹은 미국 야후에 투자해 야후재팬을 설립하면서 인터넷 기업이 되었다. 그 후 야후-BB를 설립해 브로드밴드 사업에 참가하면서, 니혼텔레콤, 보더폰 일본법인을 매수했다. 그리고 이로써 고정전화와 모바일 양방향 통신사업자가 되었다. 이후 스프린트를 매수해 미국 통신사업에도 참가했고, 2016년 9월에는 약 3조 3,000억 엔에 암을 매수하기에 이르렀다. 이처럼 소프트뱅크 그룹은 요소요소마다 거액을 투자해 신규 사업에 진입하거나 기업을 매수했다. 이런 거액 투자, 거액 매수를 가능하게 한 데는 소프트뱅크 그룹의 금융재무전략이 큰 역할을 했고, 대전환기에도 반드시 이런 금융재무전략이 소프트뱅크 그룹과 함께했다. 소프트뱅크 그룹은 ‘테크놀로지 금융재무’ 기업으로, 금융재무전략 자체가 상당히 독특하다. 그중 특별히 살펴보아야 할 전략은 우선 2001년 야후-BB로 브로드밴드 사업에 진입할 때 모뎀을 무료로 배포할 수 있게 만들어준 ‘증권화’다. 그리고 작은 것이 큰 것을 집어삼켰다는 평가를 받는 2004년의 니혼텔레콤, 2006년의 보더폰 일본법인의 매수 때 이용된 ‘레버리지드 바이아웃LBO : Leveraged Buyout’이다. 어쨌든 이런 금융거래를 하는 곳은 당시 일본에선 소프트뱅크 그룹외에는 거의 없었다. 소프트뱅크 그룹은 금융재무를 무기로 싸운 일본 최초의 기업이다. 단순한 파이낸스 수법을 넘어선 재무전략을 무기로 삼지 않았더라면, 이 정도 규모의 기업으로 성장할 수 없었을지도 모른다. 지금까지 일본의 금융 역사에 족적을 남길 만한 안건을 몇 개나 만들어왔다는 의미에서 소프트뱅크 그룹은 금융재무의 살아 있는 교과서이기도 하다. 보통 기업에서 그대로 활용할 만한 것은 일부에 지나지 않지만, 발상이나 사고방식만큼은 다른 기업들이 눈여겨보고 배울만큼 중요하다고 본다. (본문 141쪽)

여기서 흥미로운 것은 보더폰 일본법인을 매수하는 데 영국 보더폰으로부터 출자를 받았다는 점이다. 영국 보더폰은 우선 주식 매입으로 3,000억 엔을 출자했고, 열후 론으로 1,000억 엔을 융자해주었다. 이 경우 열후 론은 논리코스 론보다 반제 순위가 낮아 리스크가 늘어나지만, 그만큼 금리도 높아져 리턴도 커진다. 때문에 미들 리스크, 미들 리턴에 가까운 메자닌이라고 볼 수 있다. 당시 1조 7,500억 엔의 매수금에 대해 ‘너무 비싸다’, ‘고평가되었다’라는 말이 뒤따랐다. 확실히 매수금만 보면 비쌀지도 모르지만, 비싼값을 지불한 대신 영국 보더폰이 출자하도록 만들었다는 의견도 있다. 실제로 보더폰 일본법인을 매수했던 회사는 BB모바일인데, 매수 교섭에 나선 당사자는 소프트뱅크의 손정의였다. 아마도 백전노장인 손정의가 “조금 비싼 값을 지불할 테니 매수 자금 일부를 출자하시오”라는 조건을 영국 보더폰에 제시하며 교섭을 마무리했을 것으로 보인다. 영국 보더폰에 지불한 1조 7,500억 엔 중 4,000억 엔을 다시 영국 보더폰으로부터 출자 받은 것은 이에 해당하는 리스크도 가져가게 만든것이다. 따라서 자기자본금이 적었던 소프트뱅크 입장에선 결코 손해보지 않는 장사였다고 할 수 있다. 보더폰 일본법인 매수에 소프트뱅크가 출자했던 금액은 2,000억 엔이었다. 그룹회사인 야후재팬이 1,200억 엔을 투자했으니 합계를 내면 3,200억 엔이다. 그런데 이보다 큰 금액을 영국 보더폰이 내도록 만든셈이니, 단순히 ‘비싸게 샀다’고만은 할 수 없을 것이다. 오히려 ‘용의주도하고 훌륭한 거래였다’고 평가할 수 있을 것이다. 기업매수는 단순히 매수금액만으로는 그 속사정을 알 수 없는 경우가 많다. 매수에 나선 기업은 다양하고 복잡한 계산을 거친 각종 시나리오를 미리 그려보고 분석한 뒤 교섭에 나서기 때문이다. 손정의로서는, 보더폰 일본법인에게 높은 가격을 매겨주는 대신 사후에도 영국 보더폰 본사와 거래관계를 이어가며 협력할 필요가 있었을 것이다. 또한 파이낸스상의 리스크를 혼자 감당하지 않고, 분산시키려는 의도도 있었을 것이다. (본문 161-162쪽)

소프트뱅크 그룹이 내건 비전 중 하나가 비츠Bits·와츠Watts·모빌리티Mobility의 골든트라이앵글이다. 비츠란 정보혁명과 IoT에 관련된 것이고, 와츠는 에너지 혁명이다. 또한 모빌리티는 사람, 물건, 돈, 정보 이동의 최적화다. 소프트뱅크 그룹은 이 3가지가 어우러져 만들어내는 트라이앵글 속에서 ‘플랫폼 기업이나 서비스 공급자’가 되기를 원하고 있다. 이를 소프트뱅크 그룹의 산업전략을 나타내는 일반적 용어로 바꾸어 말한 것이 다음 도표32다. 소프트뱅크 그룹의 산업전략은 ‘뉴 인더스트리=모빌리티(이동성)×통신×에너지’라고 볼 수 있다. 도표에서는 비츠는 통신, 와츠는 에너지로 바꾸어 표현했고, 모빌리티는 그대로 사용했다. 이 3가지는 산업혁명 이후 세계를 이끌어온 산업이다. 손정의는 AI 군전략으로 다양한 산업의 다종다양한 기업에 투자하고 있다. 하지만 특히 관심을 가지고 있는 것은 모빌리티, 통신, 에너지라는 3가지 산업이다. 즉, 이 3가지는 소프트뱅크 그룹의 산업전략에서 가장 중요한 핵심이라 할 수 있다. AI 군전략과 모빌리티, 통신, 에너지, 이 3가지를 중요 핵심으로 삼은 산업전략은, 큰 시너지를 가지고 있다. 왜냐하면 AI는 모든 산업에 큰 영향을 끼치는 존재이지만, 특히 이들 3가지 산업들과 깊은 관련이 있기 때문이다. 즉, AI 군전략은 ‘AI×다양한 산업’을 뜻하고, 모든 산업을 대상으로 하지만, 소프트뱅크 그룹은 그중에서도 모빌리티, 통신, 에너지 3가지를 사업전략의 중심으로 삼고 있다. (본문 181-182쪽)