반대의 놀라운 힘

갈릴레오, 프로이트, 콜럼버스…
세상을 바꾼 그들은 언제나 다수의 반대편에 있었다!

“최고의 해결책은 합의 밖에서 나온다”

다수가 합의한 결정은 무조건 옳은 것일까? 반대하는 사람들은 모두 다 문제를 일으키는 사람들일까? 안타깝게도 우리는 집단사고의 늪에 빠져 눈앞의 현실을 바로 보지 못하고 함정에 스스로 걸어들어 갈 때가 종종 있다. 바로 다음의 사례들처럼 말이다.

√ 어떻게 미국의 존스타운에서 918명의 사람들이 한꺼번에 자살을 할 수 있었을까?
: 1978년 벌어진 미국의 존스타운 집단자살사건은 다수의 합의가 일종의 독재가 될 수 있다는 점을 보여준 극적인 사례다. 다수의 의지는 때로 어느 통치자보다 강력한 힘을 가지는데, 우리를 다수 쪽으로 움직이게 만드는 강력한 압력이 가해진다는 점을 인지하지 못하기 때문이기도 하다. (본문 「4장 합의는 때로 이성을 파괴한다」 114~116쪽 참고)

√ 1978년, 유나이티드 항공 173편의 추락 원인은?
: 유나이티드 항공 173편의 승무원들은 모두 프로였지만 착륙장치 이상에만 매달리다가 연비가 떨어지고 있다는 사실을 기장에게 보고하지 못했고, 결국 연료 부족과 엔진 고장이 맞물려 항공기는 공항에서 10킬로미터 떨어진 곳에서 추락, 10명이 사망하고 23명의 부상자가 발생했다. 유나이티드 항공 173편의 승무원들이 착륙장치 이상에만 신경 쓰느라 연료와 엔진 이상에는 관심을 기울이지 않은 결과였다. 누군가 다른 곳에도 신경을 써야 한다고 말했다면 이런 사고가 나지 않았을지도 모른다. (본문 「1장 다수가 지배하는 세상에서 반대하기」 38쪽 참고)

한군데로 몰린 집단사고는 때로 큰 사고를 일으킨다. 그래서 관점을 넓히고 집단사고의 함정에서 빠져나오기 위해 우리에겐 반대 의견이 필요하다.

√ 집단에 맞서 내부 고발자가 된 에드워드 스노든이 우리에게 미친 영향은?
: 에드워드 스노든이 NSA가 7년간 구글, 애플, 페이스북을 통해 개인의 검색 기록과 이메일 및 개인정보 데이터를 수집해온 프리즘 프로그램에 대해 폭로한 사례는 집단에 맞서 싸운 반대 의견의 힘을 여실히 보여준다. 그의 내부 폭로에 대한 의견은 여전히 분분하지만 사람들은 이제 국가 안보만큼 개인의 사생활 보장이 중요하다는 것을 깨달았다. (본문 「3장 신념이 있는 반대의 힘」 78쪽 참고)

이처럼 소수 의견, 즉 다수의 합의에 반대하는 사람들은 문제를 해결하기도 하고, 새로운 것을 만들어내기도 하며, 심지어 세상을 바꾸기도 한다.

같은 생각은 옳다는 집단사고의 함정에서 빠져나오는 가장 쉽고 빠른 방법,
“아니라고 느낄 땐 아니라고 말하라”

우리는 의사결정에서 화합과 결합을 우선시하고, 다수의 판단을 의심 없이 받아들인다. 때로 우리는 예의라는 미명 아래 어리석은 선택을 따르고, 이에 멈추지 않고 의견에 동조하지 않는 사람을 단죄하기까지 한다. 우리는 너무나 자연스럽게 다수는 옳고 소수는 틀리다는 어리석은 결론을 받아들이고, 소수에서 나온 반대 의견을 묵살하기까지 한다.

그러나 모두 다 찬성한다고 해서 반드시 옳은 것은 아니다. 다수의 관점에서 세상을 바라보다 보면 진짜 내가 원하는 것을 알 수 없고, 좁은 시각에서 생각하게 되며, 창의적으로 문제를 해결하는 법을 찾지 못하게 된다. 나를 지키고, 시야를 넓혀 문제를 해결하고, 세상을 좀 더 나은 방향으로 이끄는 길은 바로 “아니라고 느낄 때, 아니라고 말할 수 있는 작은 용기”에서 비롯된다.

상상도 못한 해결책, 상상도 못한 혁신을 만들고 싶다면 반드시 읽어야 할 책

최고의 의사결정 전문가인 샬런 네메스는 우리가 다수 의견에 동의했는지 여부와 관계없이 합의가 사고의 방향을 교묘하게 틀어놓기 때문에 위험하다고 말한다. 마크 트웨인도 “만약 당신이 다수에 속해 있다는 것을 깨달았다면 변화할 때”라고 말하며 다수의 주장에 자신의 의견 없이 따르는 사람들에게 경종을 울리기도 했다.

우리가 어떤 의견에 반대하게 되면 열린 방향으로 사고하게 된다. 더욱 많은 정보와 대안을 고려하고 문제 해결 과정에서 복합적인 전략을 더 많이 활용한다. 따라서 올바른 반대는 조직 내 문제를 해결하고, 성과를 올리고, 의사결정의 질을 높여준다. 그러나 반대를 할 때 유의할 점이 하나 있다. 바로 ‘반대를 위한 반대’는 없어야 한다는 것이다. 다양한 기업과 조직의 의사결정 과정에서 벌어지는 숱한 의견 충돌을 지켜본 저자는 기업들이 더 좋은 의사결정을 이끌기 위해 시행하는 ‘악마의 변호인 제도’가 실제로는 아무 효과가 없다는 사실을 증명해냈다. 진정성 있는 반대와 달리 하나의 역할 연기에 불과한 이런 시스템은 회의에 참석한 사람들의 편견을 없애지도 못하고 확산적 사고를 자극하지도 못한다.

효율을 높이고, 사기와 연대감을 키우는 합의는 종종 우리를 나쁜 결정에 이르게 하며, 우리를 언짢게 만드는 반대 의견은 더 나은 의사결정으로 이끄는 원동력이 되기도 한다. 반대 의견은 다양한 가능성을 고려하게 하고 창의적인 해결책을 떠올리게 한다. 반대 의견은 우리를 해방시킨다. 지금부터 뒤엉킨 문제를 해결하는 가장 똑똑한 기술, 반대에 숨겨진 진짜 힘을 배워보자.