개정판 | 무엇이 성과를 이끄는가

세계 최고 기업들은 ‘왜 일하는가’에 주목한다!
일의 본질과 성과의 상관관계를 수치로 증명한 책

조직 변화에서 가장 중요한 것은 ‘How’를 찾는 것이 아니다. ‘Why’에 주목해야 한다. 성과 내는 조직으로 변화하기 위해서도 마찬가지다. ‘어떻게 일할 것인가’만을 제시할 게 아니라 직원들이 ‘왜 일하는가’를 파악해야 한다. 높은 성과를 내는 세계 최고 기업들의 조직문화는 ‘왜 일하는가’라는 동기에서 시작되기 때문이다.
이 책에서 저자들은 일을 하는 이유를 6가지 동기로 분류하고, 그중 일에서 즐거움, 의미, 성장 동기를 찾는다면 일의 성과는 당연히 높아질 것이라고 말한다. 일을 하는 이유(모티브 스펙트럼)는 일의 즐거움, 의미, 성장이라는 ‘직접동기’와 경제적 압박감, 정서적 압박감, 타성이라는 ‘간접동기’로 나눌 수 있다.

1. 일의 즐거움: 단지 어떤 일을 좋아해서 하는, 일 자체가 보상이다.
2. 일의 의미: 그 일을 함으로써 발생하는 영향력을 중요하게 여겨 일을 한다.
3. 일의 성장: 자신이 중요하다고 여기는 어떤 결과를 이끌어내기 때문에 일을 한다.
4. 정서적 압박감: 자신이 느낄 부정적인 감정을 피하고 싶어 일을 한다.
5. 경제적 압박감: 단지 보상을 받거나 처벌을 피하기 위해 일을 한다.
6. 타성: 어제도 이 일을 했으니 오늘도 이 일을 할 뿐이다.

직접동기를 느끼는 사람은 자신의 업무와 역할을 넘어서는 힘을 발휘하고, 스스로 성과를 만들어낸다. 하지만 간접동기에 의해 일하는 사람들에겐 경제적 인센티브를 주고, 매출을 높이라고 압박해도 잠시뿐 성과를 지속하기 어렵다. 정리하면 직접동기는 대체로 성과를 높이고 간접동기는 일반적으로 성과를 낮춘다고 볼 수 있다.
저자들은 6가지 동기를 하나의 측정값으로 매겨 ‘총 동기 지수(Total Motivation, ToMo)’라는 수치로 산출해내는데, 성과는 총 동기가 높은 개인이 만들어내고 이런 개인들이 일하는 조직이 높은 성과를 창출하고 있었다. 구글, 애플스토어, 스타벅스, 사우스웨스트, 홀푸드 등 성과를 내는 기업들이 업계 내 경쟁사보다 훨씬 더 높은 총 동기 지수를 기록하고 있음이 이를 증명하고 있다. 고성과 조직이 되려면 왜 일하는지에 주목해야 하는 이유다.


변동적이고 불확실하며 복잡하고 모호한(VUCA) 시대
탄력적이고 유연한 ‘적응적 성과’를 높여야 한다

지금은 뷰카(VUCA) 시대다. 모든 것이 변동적이고(volatility) 불확실하며(uncertainty) 복잡하고(complexity) 모호하다(ambiguity). 당장 내일도 예측하기 힘든 경영 환경에서 저자들은 생산성과 효율성은 성과에서 극히 작은 부분에 지나지 않는다며 ‘성과(performance)’라는 개념부터 다시 짚어본다.
콜센터에 전화했을 때 담당 직원이 대본을 줄줄 읽고 있다는 생각이 든 적 없는가? 그때 기분이 어땠는지 떠올려보라. 이제는 더 이상 계획에 따라 성실히 일을 실행하고 최대한 빨리, 같은 시간이라면 더 많이 처리하는 ‘전술적 성과’만으로는 힘들다.
물론 콜센터 상담원이 갖고 있는 대본이 도움이 될 때도 있다. 하지만 분노한 고객을 상대하거나 어려움에 처한 직원을 도울 때는 계획에서 벗어나 탄력적으로 일을 실행하는 ‘적응적 성과’가 필요하다는 것이 저자들의 생각이다. 혁신과 창의성, 훌륭한 고객경험, 뛰어난 세일즈 등 오랫동안 미스터리로 남아 있던 훌륭한 결과물의 비밀은 바로 ‘적응적 성과’였다.
그렇다면 적응적 성과는 어떻게 만들어질까? 여기에서 저자들은 ‘왜 일하는가’라는 일의 동기를 다시 언급한다. 적응적 성과는 개개인이 일 자체에서 느끼는 즐거움, 일의 목적과 의미를 인식하는 데서 오는 자부심과 보람, 일에서 성장을 경험하는 기쁨에서 비롯된다.
무엇보다 전술적 성과만을 지나치게 강조할 경우 직원들은 자신이 느끼는 압박감을 해소하기 위해 ‘잘못된 적응적 성과’를 만들어낼 수 있으니 주의해야 한다. 잘못된 적응성 성과에는 다음과 같은 것들이 있다.
* 주의분산 효과: 인센티브에 눈이 멀어 막상 눈앞의 업무에는 집중하지 못하는 경우
* 의도상실 효과: 자신이 느끼는 압박감을 줄이기 위해 전술적 성과에만 집중해 의도를 잃어버리게 되는 경우
* 코브라 효과: 성과를 위해 원래 의도와 완전히 상반된 일을 하는 경우
결국 매순간 빠르게 변화하는 혼란스럽고 예측이 어려운 세상에서 고성과 조직을 만들고 싶다면 기업 내 임원부터 프런트라인까지 모든 부서가 총 동기를 높이고 적응적 성과를 높이기 위해 노력해야 한다.


성과를 내기 위한 바람직한 리더는 누구인가
성과 내는 조직에는 ‘일하고 싶은 조직문화’가 있다

대다수의 리더들은 조직문화가 중요하다는 사실을 어느 정도 알고 있다. 하지만 조직문화가 무엇인지 정의하거나 왜 중요한지 설명할 수 있는 사람은 거의 없다. 이 책의 저자들은 그 간극을 좁히기 위해 이 책을 썼다고 말한다.
독자들이 리더십 분야에서도 이 책을 추천하는 이유는 모호하고 추상적인 개념으로 들릴 수 있는 조직문화를 ‘총 동기’라는 개념을 통해 측정 가능하고 관리 가능한 대상으로 해석했기 때문이다. 또 성과와 관련해 바람직한 리더의 유형을 제시하고 있기 때문이다. 책에는 ①거래형 리더 ②무관심한 리더 ③열정적인 리더 ④파이어 스타터라는 4가지 리더십 유형을 선보이는데, 직접동기를 활용하고 간접동기를 활용하지 않는 ‘파이어 스타터’는 총 동기 지수를 높여 성과를 높이는 최고의 리더라고 할 수 있다.
총 동기 지수를 높이기 위해 필요한 것은 지속적으로 성과를 내고 직원들이 즐겁고 행복하게 일할 수 있는 조직문화다. 저자들은 조직의 성과를 위해 리더들이 해야 하는 것은 결론적으로 총 동기가 높은 유연한 조직문화를 구축하는 것임을 강조한다.
왜 어떤 조직문화는 에너지와 혁신을 이끌며 성과를 만들어내는 반면, 어떤 조직문화는 외줄타기하듯 불안하고 성과에 진전이 없는 걸까? 이 질문에 저자들은 과학적 원리에 따라 높은 총 동기 조직문화를 구축하면 어느 조직이든 고성과 조직으로 거듭날 수 있다고 말한다. 이 핵심 메시지를 저자들은 책에서 이렇게 표현했다.
“이 책을 통해 단 한 가지 내용만 기억해야 한다면 일의 즐거움, 의미, 성장 동기를 불러일으키는 조직문화는 가장 높은 수준의 성과와 지속 가능한 성과를 만들어낸다는 점이다.”


리더십부터 직무설계, 보상제도, 성과 평가까지
높은 총 동기 조직문화를 이끄는 것들

이 책은 4개의 part로 구성되어 있다. Part 1∼3까지가 조직의 성과에 관한 새로운 관점이었다면 Part 4는 성과에 대해 고민하는 리더나 조직문화 담당자가 읽어야 할 방법론적인 내용들을 담고 있다. 이 내용들은 조직문화의 근간이 되는 조직정서적인 활동들뿐 아니라 리더십, 직무설계, 성과 평가, 보상 제도, 경력 경로까지 시스템적인 방안들까지 체계적으로 소개하고 있다. 하나씩 간단히 살펴보면 이러하다.

* 8장. 리더십, 파이어 스타터: 자신의 팀은 물론 조직 전체에 총 동기를 유발하는 리더를 두고 파이어 스타터(Fire Starter)라고 한다. 이런 리더는 팀의 총 동기 지수를 평균 50점가량 높일 수 있다. 책에는 업계에서 가장 높은 직원유지율을 유지하고 상당히 높은 수준의 고객 충성도를 갖고 있는 스타벅스의 리더십 문화를 소개하고 있다.
* 9장. 정체성, 조직의 행동 규범: 기업의 미션, 행동양식, 유산과 전통이 내포된 기업의 정체성은 조직문화에서 두 번째로 중요한 열쇠다. 평균적으로 정체성이 모호한 기업과 확고한 기업 간의 총 동기 지수 차이는 65점이었다. 조직의 정체성을 잘 이끌어가고 있는 로제타스톤과 ‘BOLD 법칙’이라는 행동 규범을 내세우고 있는 켈러 윌리암스, 높은 윤리의식을 갖고 있는 스파섹 등의 사례에서 조직의 정체성이 조직문화에 어떤 영향을 미치는지 볼 수 있다.
* 10장. 직무설계, 플레이 그라운드: 총 동기에서 가장 강력하지만 쉽게 간과하는 요소가 바로 조직 내에서 한 사람의 업무를 설계하는 일이다. 직무설계가 잘 이뤄진 조직과 그렇지 않은 조직의 총 동기 차이는 무려 87점이나 되었다. 직무설계로 조직이 어떻게 변화하는지 다양한 사례를 통해 확인할 수 있다.
* 11장. 경력 경로, 천 개의 경력 사다리: 대다수 조직의 경력 경로는 ‘죽을 때까지 싸워’ 강한 자만이 살아남는 구조다. 이런 방식은 총 동기를 무너뜨리고 적응적 성과 역시 불가능하게 한다. 경력 사다리의 차이로 나타나는 총 동기 지수는 63점이었다. IBM의 펠로우 프로그램과 YES 자율형 공립학교를 보면 ‘천 개의 경력 사다리’가 왜 필요한지 느낄 수 있을 것이다.
* 12장. 보상 제도: 보상 제도는 목적이 명확하지 않기 때문에 직원들이 악감정과 부당함을 느끼기 쉽다. 조직원의 성장에 중점을 둔 보상 제도를 갖춘 기업은 평균 총 동기 지수가 48점 높았다. 반면 목적이 분명하지 않은 보상 제도만을 내세우고 있는 조직에는 어떤 결과가 초래되는지 책을 통해 확인할 수 있다.
* 13장. 공동체, 사냥그룹: 강력한 공동체가 형성되면 즐거움과 의미 동기가 높아지고 총 동기 지수도 60점이나 차이난다. “돈도 벌고 즐거움도 얻자”가 기업의 모토인 듀퐁의 경우 ‘아메바 조직’을 통해 기업이 얼마나 민첩하게 움직이는지를 볼 수 있다.
* 14장. 책임자, 파이어 왓처: 일관성을 유지하는 조직문화를 구축하려면 모든 요소를 분리해서 관리할 게 아니라 함께 관리하는 ‘불을 지키는 사람, 파이어 왓처’가 필요하다. 불이 꺼지지 않게 부채질을 해주는 파이어 왓처의 6가지 역할을 살펴본다.
* 15장. 성과 평가, 성과 평가 캘리브레이션: 잘 설계된 성과 측정 시스템은 총 동기를 통해 음과 양의 균형을 맞춰준다. 성과관리 시스템을 제대로 운영한다면 총 동기를 최대 41점 높일 수 있다. 전설적인 트레이더 가운데 한 명인 스티브 코헨이 이끄는 SAC캐피탈의 ‘예측성 성과관리 시스템’을 살펴볼 수 있다.