혁신의 시간

<혁신의 시간> 세계경제 침체와 경제 중심 이동, 기술 대전환과 산업 구조 재편,
기후변화와 에너지 산업 조정…
“대전환의 파고를 넘기 위해 우리는
무엇을 파괴해야 하는가?”
경영 석학 15인이 밝히는 침체 경제를 돌파할 9가지 생존 전략

세계가 무한 경쟁에 나서면서 기존 체제가 흔들리고 있다. 모바일 혁명으로 경제와 사회의 운영 방식이 새롭게 바뀌고 인공지능과 같은 기술변화는 더 큰 패러다임의 전환을 예고한다. 석유화학, 조선, 중공업 등 전통 산업이 지고 무인자동차, 사물인터넷, 신재생 에너지 등 미래 산업이 부상한다. 이 같은 환경변화는 한국 기업이 그동안 추구해온 전략과 경영 방식을 냉정하게 돌아보게 한다.
세계경제 질서가 근본적으로 재편되는 가운데 한국 기업은 과연 미래 비전을 가지고 변화에 전략적으로 대응하고 있는가? 한국의 노동시장과 자본시장은 자원의 재배치를 가능하게 할 만큼 충분히 유연한가? 한국 경제의 재도약을 위한 새로운 성장동력은 무엇인가? 우리가 직면하는 여러 분야의 기술변화는 미래의 새로운 산업을 창출하고 기존 산업의 경쟁 방식을 급진적으로 변화시키며 산업의 경계를 허물어뜨린다.
정구현 전 삼성경제연구소장, 김영배 KAIST 경영대학 교수, 홍덕표 전 LG경제연구원 상무, 김용준 성균관대 경영대학장, 이홍 광운대 경영대학 교수 등 한국을 대표하는 경영 석학 15명이 국내외 경영 환경과 기술 트렌드를 분석해 침체 경제를 돌파할 생존 전략을 제시한다. 한국 기업이 서구 선진기업을 따라잡으려면 어떻게 해야 하는지, 쫓아오고 있는 중국을 따돌리려면 어떻게 해야 하는지 통찰력 넘치는 분석과 전망을 보여준다. 난해한 이론보다 실제 기업 사례에 초점을 맞춘 9가지 생존 전략은 거대한 변화의 물결에 올라타려면 무엇을 어떻게 준비해야 할지 알려준다.

전자·조선 등 대표 산업의 경쟁력 저하, 한계에 직면한 재벌 중심 산업 구조…
수평적이고 상향적인 경영 방식과 개방형 혁신 절실
신간 《혁신의 시간》에서 경영 석학들은 한국 기업이 처한 현실은 그다지 밝지 않다고 진단한다. 가장 큰 원인은 세계적인 저성장 흐름이지만 전자, 석유화학, 조선, 자동차 등 대표 산업의 경쟁력 저하에서 비롯된 내부 위기가 국가 경제 전반을 뒤흔들고 있기 때문이다. 1970년대 이후 경제성장을 주도해온 재벌기업 중심의 산업 구조가 한계를 드러내고 있으며 벤처기업 등 혁신 기업의 출현과 성장을 가로막는 걸림돌로 작용하고 있다. 과거 경제성장의 원동력이 된 관리와 효율 중심의 경영 방식은 새로운 성장 기회를 모색하는 데 부정적으로 작용하고 있다.
경영 석학들은 한국 기업이 새로운 산업을 육성하고 시장을 선도하기 위해서는 기존 관리와 효율 중심 경영 방식에서 탈피해 창조와 혁신 중심 경영 방식을 추구해야 한다고 말한다. 이를 위해서는 기업의 비전과 전략을 창조와 혁신에 초점을 맞추고 경영 방식은 물론 조직 구조, 기업 문화, 리더십 그리고 평가와 보상 등에 있어서 새로운 접근이 필요하다. 예를 들면 내부적으로 수평적이고 상향적인 경영 방식을 추구하고 신뢰를 기반으로 한 공동체 문화를 조성해야 한다. 외부적으로도 고객, 대학, 협력업체 등과 공동으로 새로운 역량을 개발하고 공유하는 개방형 혁신이 필요하다.
이 책은 비즈니스 모델부터 사업 포트폴리오, 기술 개발, 기업 생태계까지 9가지 주제를 선별해 한국 경제가 선진국 수준으로 재도약하는 데 필요한 구체적인 혁신 전략을 제시한다. 각 주제별로 한국 기업의 당면 과제를 제시하고 그 배경이 되는 이론과 기업 사례를 소개함으로써 이론과 현실이 어떻게 연결되는지 보여준다. 마지막으로 대변화에 대응하기 위해 개인, 기업 그리고 정부는 무엇을 할 수 있는지 경제 주체별로 혁신 과제를 제시한다. 경영 석학들이 밝히는 대전환의 파고를 넘을 9가지 생존 전략은 완벽한 모범 답안이라 할 수 없지만, 향후 한국 기업이 어떻게 혁신해야 하는지 단초를 제공하는 데는 부족함이 없을 것이다.

경제의 성숙기 진입, 기술변화,
경영자와 지배구조에 대한 근본적인 성찰 필요
현재 한국 기업이 직면한 환경변화는 경제 운영과 기업 경영에 근본적인 변화를 요구한다. 이제까지 해온 일을 더 잘하는 방식이 아니라 일하는 방식, 사고하는 방식, 조직을 운영하는 방식 등 우리의 생각과 전략과 조직에 근본적인 변화가 필요하다. 경영 석학들은 대전환 중에서도 특히 세 가지 변화에 대해 근본적인 성찰이 필요하다고 말한다.
첫째는 한국 경제의 성숙기 진입에 대한 성찰이다. 인구동학과 자본의 한계생산성 체감 때문에 향후 한국 경제의 성장은 전적으로 생산성 향상에 의존할 수밖에 없다. 생산성 향상을 통한 경제성장은 연간 최대 2퍼센트까지 가능하다. 이때의 생산성이란 단순히 노동생산성을 높이는 수준이 아니라 경제 운영 방식과 기업 경영 전반의 효율을 높이는 노력을 요구한다. 이를 위해서는 자원의 효율적인 배분과 함께 이미 경쟁력을 잃은 사업을 유지하기보다 새로운 기회를 포착해 자원을 재배분하는 전략적 혁신이 필요하다.
둘째는 최근 광범위하게 일어나고 있는 기술변화에 대한 성찰이다. 최근의 기술변화는 단순히 와해적인(disruptive) 것이 아니라 총망라적(pervasive)이다. 다시 말해 모든 산업에 걸쳐 중첩적이며 동시다발적으로 일어나고 있다. 이런 총망라적인 기술변화를 주도하려면 시장이 열려 있어야 한다. 여러 분야의 기술들이 서로 융합되고 결합되려면 한 기업의 자체 개발만으로는 한계가 있으며, 시장에서 거래를 통해 혹은 기업 간 협력이나 인수합병을 통한 개방형 혁신이 불가피하다. 과거에 얽매이지 않고 새로운 기술변화에 선제적이고 개방적으로 접근하는 기업에게 승산이 있을 것이다.
셋째는 한국 기업의 경영자와 지배구조에 대한 성찰이다. 한국 대기업들은 1960~70년대 창업가들의 도전과 정부 산업정책의 합작품이다. 그로부터 50년이 지난 지금 한국 기업을 지배하는 리더 위치는 창업자의 2세, 3세들이 차지하고 있다. ‘부(富)가 3대를 가지 않는다’는 말도 있지만 2세, 특히 3세 경영자들은 대개 도전보다 수성에 집중하고 있다. 지금의 시대가 변화가 없는 태평성대라면 이런 현상이 문제되지 않겠지만 현실은 그렇지 못하다. 앞서 언급했듯 근본적이고 광범위한 변화가 산업 전반에서 일어나고 있으며 자원의 재배분과 새로운 혁신이 절실히 요구된다. 한국 경제와 기업은 총체적인 위기에 처해 있는데, 문제는 경제 주체들이 아직도 위기의식을 갖고 있지 않다는 점이다.

개방과 연결, 협업과 신뢰를 기반으로 한 산업 생태계 조성이야말로
혁신 기업의 3차원 경쟁력
비즈니스 모델부터 사업 포트폴리오, 기술 개발, 기업 생태계까지 9가지 주제별로 개별적인 혁신 전략을 소개하고 있지만 저자들이 공통적으로 제안하는 혁신 기업의 핵심 개념은 개방과 연결, 협력과 신뢰다. 그동안 우리는 개별 기업 차원에서 경쟁력을 높이기 위한 혁신 전략에 대해 고민해왔다. 그러나 작금의 기술 혁신과 경쟁 환경은 기업으로 하여금 외부의 다양한 혁신 원천을 어떻게 효과적으로 활용할 수 있으며 이들과의 상생적인 협력 네트워크 자체를 어떻게 차별적인 경쟁력으로 확보할 수 것인지에 대해 새로운 과제를 던져주고 있다.
아무리 큰 기업이라 해도 조직 내부에 혁신에 필요한 인력이나 자금을 모두 보유한 경우는 없다. 그보다는 조직 외부에 훨씬 더 많은 혁신 기회와 자원이 존재한다. 이제 한국 기업은 어떻게 조직의 경계를 넘어 외부에서 혁신 기회와 자원을 전략적으로 확보하고 활용할 수 있을 것인지를 고민해야 한다. 이 책은 한국 기업이 보다 다양한 외부 혁신 원천들과 개방적이고 협력적인 사업 네트워크를 형성하여 새로운 가치를 창출하고, 창출된 가치를 협력 파트너 및 사회의 이해관계자들과 공정하게 공유함으로써 신뢰를 구축할 방법에 대해 시사점을 제공한다. 그러기 위해서는 먼저 조직 내부에서부터 신뢰를 기반으로 보다 개방적이고 협력적인 조직문화가 형성되어야 한다고 주장한다. 그리고 이런 변화를 주도하는 주체는 바로 기업 경영자임을 강조하고 있다.

파괴당하기 전에 스스로 파괴하라
한국 기업은 어떻게 혁신할 것인가? 이 책은 혁신의 구체적인 방법에 대해 실제 기업 사례를 중심으로 9개의 장에서 자세하게 설명한다.
1장 비즈니스 모델에서는 한국 기업이 더 좋은 제품과 서비스를 더 싸게 만들어 파는 단순한 비즈니스에서 탈피하여 고객에게 제공하는 가치와 가치를 전달하는 활동 그리고 수익을 창출하는 사업 구조 통합 시스템에서 경쟁사와 차별화되는 혁신적인 비즈니스 모델을 고민할 필요성을 제기한다.
2장 마케팅 전략에서는 제품 중심 마케팅 1.0에서 소비자 중심 마케팅 2.0을 넘어 경제적 가치뿐 아니라 사회적 가치를 창출하는 마케팅 3.0 전략을 제시한다. 배달의민족이나 카카오, 네이버 라인 사례를 통해 다양한 사업 주체가 참여하고 창출된 가치를 서로 공유하는 플랫폼 비즈니스를 활성화해야 한다고 주장한다.
3장에서는 기술 혁신 전략 역시 기업 내부의 개발 노력에서 탈피해 대학이나 연구소, 협력업체 등 다양한 기술 원천과 제휴하고 협력하는 개방형 혁신 전략이 필요함을 역설한다. 이 같은 개방형 혁신 전략이 효과적으로 실행되기 위해서는 CEO의 비전과 리더십은 물론 핵심 인재들이 주인의식을 갖고 기술 개발과 사업화를 주도할 수 있는 조직 환경이 필요하다.
4장 CEO 리더십에서는 다른 기업을 모방하는 데 고착된 기업이 변화와 혁신이 일상화되는 조직으로 거듭나기 위해서는 역설적이지만 집권적 구조에서 강력한 CEO의 리더십이 매우 중요하다는 사실을 현대카드 사례를 통해 보여준다. 결국 기업 조직 환경을 혁신적으로 구축하는 주역은 CEO의 리더십이다.
5장 조직 운영과 인적자원관리에서는 효율성과 혁신성을 동시에 추구할 수 있는 조직으로 양손잡이 조직을 소개하고, 구성원이 자발적으로 새로운 혁신과 협력을 통해 높은 성과를 창출할 수 있는 헌신형 인력관리 시스템이 필요함을 역설한다.
6장 사업 포트폴리오에서는 비관련다각화로 성장해온 대기업을 중심으로 어떻게 경쟁력 있는 사업 포트폴리오를 가진 기업으로 거듭날 수 있는지 살펴본다. 아모레퍼시픽과 두산그룹 사례는 핵심역량에 집중하는 과감한 사업 매각과 신규 역량을 확보하는 끊임없는 인수합병을 통해 국제 경쟁력을 가진 기업으로 변신할 수 있음을 보여준다.
7장 국제화에서는 중소중견기업이 국제화 혁신을 위해 어떤 노력을 해야 하는지 알려준다. 세계시장에 진출하는 데는 필연적으로 외국인 비용이 따르므로 제품과 서비스의 경쟁력을 확보하고 각 지역 시장에 맞게 제품과 마케팅을 차별화하는 노력이 필요하다. 휴맥스와 송원산업은 합작과 전략적 제휴 혹은 우수 인재의 영입을 통해 이 문제를 슬기롭게 해결했다.
8장 경영자원 환경에서는 새로운 혁신 기업의 창업과 육성 그리고 성장을 위한 기업의 제도적 환경에서 가장 중요한 자원은 인재와 자금의 유입이며, 인재와 자금이 신규 창업에 몰리는 미국과 달리 우리는 왜 모두 대기업에 매달리는지 그 이유를 비교 분석한다.
9장 기업 생태계에서는 국내 기업 생태계가 왜 대기업 중심의 수직적 폐쇄적 구조를 갖게 됐는지, 이런 생태계가 한국 기업의 혁신을 어떻게 저해하고 있는지 포스코, 이랜드, 옐로모바일 사례를 들어 설명한다.
발문에서는 이를 종합해 한국 기업이 글로벌 경쟁력을 확보하기 위한 구체적인 시사점을 도출하고 기업 전략뿐 아니라 정부 정책에도 변화가 필요하다는 사실을 제안한다.

＜본문 맛보기＞

기존 비즈니스 모델이 더 이상 유효하지 않다고 생각될 때 새로운 비즈니스 모델 개발에 착수하는 것은 너무 늦거나 혹은 성공하기 힘들다. 어떤 비즈니스 모델이 본격적인 성과가 나타나는 그 시점부터 다음 단계의 비즈니스 모델을 구상해야 한다. 그리고 그 비즈니스 모델이 쇠퇴기에 접어들거나 경쟁력을 상실하기 전에 새로운 비즈니스 모델로 전환함으로써 지속적인 성장을 이뤄야 한다. (…) 스티브 잡스는 “스스로 잠식하지 않으면 잠식당하고 말 것”이라고 말했다. 아이폰을 출시하면 아이팟의 판매가 저조하게 될 것이라는 생각에 아이폰의 개발과 출시를 주저했다면 다른 회사가 그것을 했을 것이고, 애플은 세계 최고 회사가 되지 못했을 것이다. 수많은 혁신과 도약의 출발점은 지금 성공하고 있는 것을 와해시키는 것이다.

플랫폼의 기본 개념은 나누고 공유하는 것이다. 각 분야 전문가들이 능력을 나누고 공유해 더 좋은 제품을 만들고 새로운 가치를 창출하는 것이 플랫폼 비스니스 모델의 핵심이다. 플랫폼은 관계를 기반으로 가치를 창출하는데 이를 위해서는 플랫폼에 기여한 모든 참여자들이 공정하게 이득을 얻는 구조인 공유 가치가 확보되어야 한다. 다시 말해 건전한 플랫폼은 공정한 가치 창출과 분배가 이루어져야 한다.
플랫폼 비즈니스를 대표하는 기업으로는 우버와 에어비앤비가 있다. 2009년 미국에서 설립된 우버는 차량 소유자와 이동이 필요한 수요자를 모바일 앱으로 연결하는 차량 공유 플랫폼이다. 우버를 통해 차량 수요자는 언제든 차를 이용할 수 있고, 차량 소유자는 승차 서비스를 제공해 수익을 올릴 수 있다. 2008년 미국에서 시작된 에어비앤비는 집주인과 여행자를 연결시켜주는 숙박 공유 플랫폼으로, 집주인은 집을 빌려줌으로써 수익을 얻고 여행자는 저렴한 비용에 숙박할 수 있다. 이처럼 개방과 공유를 통해 가치를 창출하는 플랫폼 비즈니스 모델이 기존의 산업을 넘어 새로운 시장을 만들어가고 있다.

혁신을 추구하는 조직이 효율을 추구하는 조직과 다른 점은 혁신 업무와 운영 업무의 차이에서 비롯된다. 일상적인 운영 업무는 기존 지식을 반복 활용하고 분업 효과를 극대화하며 전문화할수록 효율이 높아지고 단기적인 성과 창출이 가능하며 신뢰성을 높일 수 있다. 반면 창의적이고 혁신적인 업무는 다양한 경험과 아이디어를 결합해 새로운 지식을 창출하는 것이 중요하고 상대적으로 실패 가능성이 높으며 성과가 나타나기까지 오랜 시간이 소요된다.
이런 업무 차이를 고려해 조직 운영에 있어 서로 다른 접근 방법이 필요하다. 효율을 추구하는 조직은 분업의 원리에 기반해 업무를 세분화하고 전문화하며 의사결정 권한을 경영자에 집중하고 하향식 소통과 수직적 조직관리를 통해 일사불란하게 움직일 수 있도록 하는 것이 바람직하다. 모든 구성원이 지켜야 하는 행동 규범이나 절차를 표준화하고 문제 해결에 있어서도 기존의 검증된 방식에 집중하는 수렴적 사고방식이 효율적이며, 실패를 최소화하고 구성원의 동질성을 강조하는 것이 효율적으로 조직 관리를 하는 데 도움이 된다. 반면 혁신을 추구하는 조직은 다양성을 확장하는 동시에 이런 다양성을 통합할 수 있어야 한다. 이를 위해 실무자에게 의사결정 권한을 위임하고 쌍방향 소통과 부서 간의 협력을 강조하는 수평적 조직관리가 필요하다. 구성원의 유연한 사고와 자율성을 허용하며 문제 해결에 있어서도 다양하고 참신한 대안을 찾는 확산적 사고방식이 도움이 된다. 이 과정에서 발생하는 정직한 실패에 대해서는 관용을 베풀고 서로 다른 지식, 관점, 경험이 생산적으로 결합될 수 있도록 팀워크를 강조하는 것이 바람직하다.

혁신을 위한 사업 구조조정에 있어서 인수합병과 마찬가지로 기존 사업의 매각도 전략적으로 접근해야 한다. 대부분의 기업들은 새로운 사업의 인수합병에는 막대한 시간과 노력을 기울이는 반면 기존 사업부 매각에는 소극적이다. 미국과 유럽의 대기업들은 매각에 비해 30∼40퍼센트 이상 빈번하게 인수합병을 한다. 하지만 성공적으로 사업 포트폴리오를 혁신해온 기업 경영자들은 전략적이고 체계적인 매각을 통해 기업 전체의 가치를 증진시켜왔다. 예를 들어 GE의 잭 웰치의 경우, 임기 첫 4년 동안 전체 그룹 자산의 20퍼센트에 해당하는 117개의 사업부를 차례로 매각했다. 이들 매각으로부터 얻은 수입은 그룹 전체의 재무 상태를 개선하는 한편 사업 구조의 혁신을 위해 신규사업에 전략적으로 투자하는 데 사용됐다.

미국의 IT 기업들은 여러 종류의 보통주를 발행하고 각 주식마다 다른 수의 의결권을 부여하는 차등의결권제도를 활용하고 있다. 최근 중국 최대 전자상거래 업체인 알리바바는 약 70조 원에 달하는 대규모 기업공개에 앞서 실제 지분율이 7퍼센트에 불과한 창업자가 이사회의 과반수에 해당하는 후보를 추천할 수 있는 권한을 갖기 위해 홍콩거래소가 아닌 뉴욕거래소를 선택했다. 이처럼 미국의 차등의결권제도는 IT 기업 창업자들로 하여금 자신의 현금흐름권을 일부 포기하고 자본과 인재를 유치할 수 있도록 도와주며 동시에 외국 기업조차도 미국에 상장하도록 유도하는 중요한 도구로 활용되고 있다. (…)
한국의 경우 보통주 1주 1표 제도는 창업자로 하여금 경영권과 소유권을 하나로 인식하게 되어 스톡옵션과 같은 제도가 소유권과 경영권을 동시에 포기하게 하기 때문에 창업자 입장에서는 스톡옵션의 활용을 꺼리는 것이다. 외부에서 자본조달을 하게 되면 창업자의 지분이 낮아지고 경영권도 축소되기 때문에 외부 자본조달은 은행 대출이나 채권 발행과 같은 부채를 통한 조달을 선호하고 벤처투자를 유치하려는 노력은 덜 하게 된다. 결과적으로는 벤처캐피털의 경영 노하우와 조언을 받아 회사를 더 키울 수 있는 기회를 스스로 포기하는 형국이 될 수 있다.

현재 한국의 대기업에게 가장 필요한 혁신은 지배구조와 조직의 혁신이다. 지금처럼 소유경영자가 전권을 휘두르며 하부 조직의 창의성과 자율성을 약화시키면 혁신은 기대하기 힘들다. 산업화 초기의 창업자는 경험도 많았을 뿐 아니라 부하들과의 대화나 교류가 훨씬 수평적이었다. SK그룹의 최종현 회장은 그룹의 핵심 전문경영자는 부하가 아니고 동료라는 점을 여러 차례 강조했다. 현재 대기업 그룹에서 과연 회장이 전문경영자를 어떻게 생각하고 대하는지에 대한 냉정한 반성이 필요하다. 과연 몇 명의 대기업 회장들이 핵심 임원들을 동료로 생각하고 있을까? 또한 대기업 집단의 핵심 임원들이 회장을 보스가 아닌 동료로 생각하고 있을까?
지금의 사업 환경은 매우 불확실하다. 이런 불확실한 상황에서는 조직에서 다양한 의견이 표출되고 때로는 엉뚱한 발상도 존중되어야 한다. 그러나 한국의 대기업은 관료화되고 경직되어 있다. 전문경영자가 소신 있게 아이디어를 내고 소유 경영자에게 직언하는 문화는 아니다. 경직되고 보수화되고 관료화된 한국 기업의 조직문화를 바꾸지 않으면 현재의 불확실한 대전환에 제대로 대응할 수 없다.