세계 최고의 생활 가전 사업은 어떻게 만들어졌을까?
창원 공장 신입사원으로 입사해 사장까지 오른 이영하
35년간의 현장 경험으로 다져진 생생한 고객 중심 경영 철학!
고객의 최종 서명이 필요한 결재란, 회의실의 가장 좋은 자리는 고객석,
역사를 바꾼 리니어 컴프레서, 의류관리기의 대명사가 된 스타일러 등
처음으로 밝히는 LG전자 생활 가전 사업의 비하인드 스토리!
평범한 사원으로 입사했던 저자는 사업본부장이 된 후 뛰어난 리더십을 발휘해 창원 공장의 문화 혁신을 주도했으며 생활 가전 사업에서 세계 1위라는 성과를 달성했다. 저자가 현장에서 뛰고 구르며 쌓아온 경영 철학과 노하우, 세계 1등이 되기까지 다사다난했던 사업들과 그 속에서 발견한 변치 않을 고객 중심의 원칙! 세계 1등을 유지하기 위해 노력한 LG전자의 역사와 함께 어디서도 볼 수 없었던 사업 관련 비하인드 스토리가 고스란히 담겼다.
LG전자가 생활 가전 사업 세계 넘버원이 될 수 있었던 이유
LG전자에는 결재란의 가장 마지막 칸에 고객 결재란을 만들고, 회의실 탁자의 가장 좋은 자리에 고객석을 만들어둔다는 이야기가 있다. 이들에게 특별한 고객 감동 마인드가 내재될 수 있었던 비밀은 무엇일까?
생활 가전 사업에서 선두를 차지하기 위해서는 현재 상용화되지 못한 제품들을 세상에 처음으로 선보이는, 새로운 기술들을 만들어내야 한다. LG전자는 문화 변혁을 통해 타 기업들과는 사뭇 다른 기업 문화를 가지고 있다. LG전자의 창원 공장은 계층별로 끊임없는 혁신 교육과 TDR(Team Down Redesign)을 통한 부서 간 협업 및 도전 정신이 조직 내에 강하게 깃들어 있다. 이들은 고객의 관점에서 생각하고 고객에게 필요한 것이 무엇인지 연구하며 세상에 없던 기술들을 만들어낸다. LG전자가 생활 가전 사업에서 세계 최고의 자리에 이를 수 있었던 이유는 바로 이런 조직 문화가 밑바탕에 깔려 있었기 때문이다.
물론 성공만 있었던 것은 아니다. 사람들은 만도기계가 출시한 딤채가 첫 김치냉장고라고 생각하지만, 한국 시장에 처음으로 출시된 김치냉장고는 LG전자의 제품이었다. 먼저 개발했음에도 왜 판매에는 실패했을까? 오랜 공을 들여 싼값에 에어컨을 출시했으나 생각만큼 판매가 되지 않은 경우도 있고, 심지어는 설계 결함으로 판명되어 재설계를 해야 하는 제품도 있었다. LG전자는 이러한 실패 사례 역시 허투루 놓치지 않았다. 실패를 성공의 어머니로 삼아 고객의 편의를 가장 중시하는 제품을 만들고, 세계 최초의 리니어 컴프레서 개발을 진행하는 등 혁신 문화를 이어왔던 LG전자가 세계 1등에 오른 것은 어쩌면 당연한 일이 아닐까? 이 책은 사회초년생부터 기업의 CEO에 이르기까지 수많은 직장인들에게 좋은 길라잡이가 될 것이다.
〈책 속에서〉
이 세상에 영원한 1등은 없다. 변하지 않는 것은 없으며 1등은 계속 도전을 받고 순위가 바뀌기도 한다. 수많은 벤처 기업이 탄생하듯이 새로운 사업은 시간과 공간을 초월해 생겨나고 있다. 후발주자도 언제든 1등을 향해 도전할 수 있다. 그렇기에 1등의 위치에 있는 기업은 스스로 후발 추격자와 큰 격차를 벌리는 것을 목표로 설정하고 뛰지 않으면 그 위상은 언제든 변할 수 있다.
(…)
성공한 기업도 많고 본받을 분들도 많은데 어쩌면 이 책을 쓴다는 것이, 후배들에게 무언가 도움이 되는 말들을 정리해보겠다고 나선 것이 만용이었고 부끄럽다는 생각도 든다. 하지만 나는 인생의 2막인 60세까지 만 35년을 열심히 일했다. 인생의 1막인 배움의 과정을 마치고 금성사(현 LG전자)에 입사하면서 고민도, 갈등도 많았다. 여러 과정을 거쳐서 35년을 생활 가전 사업에 매진하고 글로벌 경영의 사업 책임을 맡아 훌륭한 선배, 동료들 그리고 후배들의 도움에 힘입어 세계 1등 사업의 초석을 놓는 데 기여한 보람은 결코 잊을 수 없는 일이다.
여기에 쓰여 있는 것은 거창한 철학 이야기가 아니다. 다만 촌놈이 충실히 직장 생활을 하면서 한 걸음 한 걸음 다가가다 보니 어느새 글로벌 리더가 되어 있던 과정이다. 정리해보면 대략 9가지 정도로 요약해볼 수 있었다. 이 내용이 자신이 흙수저라고 생각하거나 사회생활을 처음 시작해 걱정이 많은 젊은이들에게 조금이나마 도움이 된다면 용기를 내서 집필한 보람을 느낄 것이다.
_프롤로그
각 조직에서 업무 보고를 할 때 자주 하는 질문이다. 많은 보고들이 경영자 중심에서 기획하는 인사이드 아웃인 경우가 있다. 고객에게 확인하는 절차가 시간이 걸리고 번거로워서, 제한된 고객 정보를 바탕으로 경험과 내부 자료 분석을 통해 작성된 경우이다. 경영자의 질문은 일하는 방식에 영향을 주기 때문에 대단히 중요하다. 조직 간에 논쟁할 때도 보면 주관적으로 대화하는 경우가 많다. 그러면 이런 질문을 던진다.
“이 일의 고객은 누구입니까? 그 고객이 어떻게 생각하는지 들어봤습니까?”
충분한 고객의 의견 수렴 없이 만들어진 기획안은 실행 단계에서 잘 받아들여지지 않기도 하고 중간에 시행착오를 많이 겪어 낭비를 가져온다.
사업본부장을 맡고 있을 때 직원 대표와 간담회를 한 적이 있었는데 한 대표가 이런 질문을 했다.
“본부장님 일정을 보니까 해외까지 사업 범위가 넓어 골치 아프실 일이 많을 것 같은데 어떻게 의사 결정을 해나가십니까?”
아마 한국 시장과 글로벌 시장을 대상으로 개발부터 판매까지 해야 하는 생활 가전 사업 특성상 다양한 제품군을 가지고 있으니 스트레스를 많이 받을 것 같은데 어떻게 견디느냐는 걱정도 있는 것 같았다. 나의 대답은 고객 관점에서 판단해 의사 결정을 하니 일은 많아도 머리가 아프지는 않다는 것이었다. 리콜을 결정할 때는 엄청나게 고민될 때도 있었으나 판단 기준을 고객 입장에 놓고 생각하면 정확히 결정할 수 있었다. 재임 중 두세 차례 리콜을 하게 되었는데 어느 경우든 정도 경영을 바탕으로 정공법으로 정면 돌파를 했고 초기 손실은 있었지만, 후에 더 큰 고객의 신뢰를 얻게 되었다.
_본문 173-174쪽
품질은 고객을 위해 반드시 지켜야 하는 의무다. ‘내가 소비자다’라고 생각하면 이 말을 쉽게 이해할 수 있다. 제품을 만드는 측에서는 한 개의 불량은 몇백만 개 중에서 하나의 PPM 단위의 불량이라고 생각하기 쉽지만, 고객의 입장에서는 단 하나의 불량이 전체의 불량인 것이다. 대가를 지불한 고객이 불량 제품, 서비스를 받거나 사용할 이유는 없다. 환불하거나 제품을 수리하는 것도 고객 입장에서는 불편한 일이다.
더욱이 고객에게 손상을 입히거나 화재가 발생하는 등의 문제로 생명을 잃는다면 제품 공급 회사는 씻을 수 없는 죄를 짓는 것이다. 농수산물 등의 1차 산업에서 서비스 산업에 이르기까지 전 산업에 걸쳐서 품질은 고객에 대해 반드시 지켜야 하는 의무다. 이 의무를 지키도록 소비자를 보호하는 법령들이 만들어져 있고 더욱 강화되고 있다.
단 한 건의 불량이라도 고객에게 안전상 문제를 일으킬 수 있기에 매우 희소하게 생긴 불량이라도 낙도로 간과해서는 안 되며 6시그마 기법의 통계적 방법으로 안전 영역의 산포로 개선 관리해야 한다. 1% 이상의 사고성 불량은 리콜 여부를 심각하게 검토해 결정해야 한다.
내가 맡은 사업 중에서 2004년 압력밥솥을 리콜한 적이 있었다. 압력밥솥은 특히 차진 밥을 좋아하는 한국인에게 인기가 있는 제품이었는데 뚜껑 잠금장치의 공차 관리를 벗어난 부품에서 문제가 생겼다. 밥을 짓는 중 압력이 올라가는 상태에서 뚜껑이 열려 큰 소리와 함께 밥알이 튀고 뜨거운 김이나 밥알 때문에 고객이 화상을 입는 사고가 발생했다.
관련 부서와 심도 있게 검토한 결과, 몇십만 대의 판매 제품에 대해 환불하거나 개선된 제품으로 교환하는 리콜을 하기로 정식 언론 기자 회견을 통해 발표했다. 한 건, 한 건 대응하는 미봉책보다 긴 시각으로 고객에게 정확하게 알리고 전체 리콜을 하는 정공법을 택했다. 만약 미봉책을 택했다면 사고가 발생할 때마다 여론은 나빠져 호미로 막을 것을 가래로 막게 되었을 것이다. 여기에서 호미는 그렇게 작은 것이 아니다. 리콜로 인한 손실은 몇백억 원에 이르렀으며 결국 글로벌 제품이 아닌 지역 한계의 특수성 등 사업 전략과 함께 밥솥 시장에서 철수했기 때문이다. 그러나 냉장고, 세탁기, 에어컨, 오븐 등 주력 제품에 집중해 고객의 신뢰를 더욱 얻게 되었으니 전화위복이 된 셈이다.
고객에 대한 의무를 다하기 위해 리콜을 결정하는 것은 쉽지 않은 일이다. 경영자의 입장에서는 경영 손실에 대한 압박이 있기 때문이다. 그러나 고객 입장, 고객에 대한 책임, 정도 경영을 먼저 생각해 때를 놓치지 않고 초동 대처를 잘하는 것이 가장 중요하다. 집에 불이 나면 얼마나 탈지 손실이 얼마나 날지 따져보고 불을 끌 것인가?
_본문 191-192쪽
2004년 미국, 유럽 등 선진 시장에서 의류 관리 사례를 조사했으나 우리가 찾고자 하는 제품은 보이지 않았다. 이불 건조 기능을 가진 제품 정도가 보였으나 상품성은 전혀 없는 상태였다. 아무것도 보이지 않는 상태에서 세계 처음으로 개발해야 했다.
2005년부터 제품 컨셉을 조사했는데 고객의 의류 관리 사용 프로세스를 커버할 수 있는 여러 방안이 제안되었고 이 안들을 중심으로 한국, 미국, 유럽 소비자들에게 수용성 조사를 했다. 이러한 아이디어 중에는 현재 스타일러 방식인 무빙 행거moving hanger 타입으로 의류를 세탁 방식처럼 흔들어주는 안도 있고 후발로 진입한 경쟁사가 채택한 에어로 분사하는 방식도 있었다.
성능은 분당 200회 이상으로 의류를 흔들어주면서 트루 스팀true steam으로 먼지 및 냄새를 제거하는 무빙 행거 타입이 월등했기 때문에 검토 중이던 에어 분사 타입은 포기했다. 물론 이때 제안된 모든 안들은 전부 특허 출원이 되었기 때문에 후발 진입자들은 특허 회피에 대해서 자유롭지 못할 것으로 보인다. 3년간 충분한 컨셉 수용성 평가 및 목업mock-up(실물 모형) 테스트를 거쳐 현재의 무빙 행거 방식의 스타일러 규격이 정해졌다.
제품 개발 기간은 원래 예상했던 것보다 훨씬 더 길어진 4년이 소요되었다. 기본적인 깨끗함을 유지하는 기술은 스팀을 활용한 세탁 이론에서 가져왔지만, 스팀을 사용함으로 도어는 밀폐되어야 했고 그 기술은 냉장고 도어 원리를 활용해야 했다. 또한, 내부 온도 정밀 제어 기술도 냉장고의 기술을 적용했다. 스팀이 의류에 골고루 분사되도록 하는 기술은 에어컨의 기류 기술이 적용되었고 빠른 건조를 위해서는 에어컨의 히트 펌프 제습, 건조 원리를 더해야 했다.
그동안 사업본부 차원에서 독특하게 운영되어온 한계 돌파 혁신의 TDR 형태로 세 개의 사업부에서 필요 인원들이 차출되어 기능 횡단 팀이 구성되었다. 채택된 컨셉들은 처음 도입되는 항목이어서 시행착오가 많았다. 고속 진동에 의한 무빙 행거의 문제해결에 많은 시간이 걸렸고 바지 주름을 잡는 기능도 정말 어려운 기술이었다. 결국, 바지 칼 주름을 잡는 기술은 제품 출시 초기에는 적용하지 못하고 출시 후 추가 연구를 더 거쳐서 실용화되었다. 스타일러의 고객 제공 가치는 구김, 냄새, 먼지 제거 및 살균, 향기, 건조, 보관 기능이었다. 이에 적용된 기술은 220여 건 특허 출원이 되었고 라스베이거스에서 열린 CES Consumer Electronics Show에서 혁신상을 받았다. 이렇게 스타일러는 기초 연구부터 9년의 산고 끝에 2011년 세상에 그 모습을 드러내게 되었다.
이 세상에 없던 의류 관리기가 왜 필요한지 고객에게 알리고 판매로 연결되는 데는 많은 난관이 있었고 생각보다 시간이 걸렸다. ‘걸어만 놔도 새 옷처럼’이라는 캐치프레이즈를 걸고 전략 품목으로 정해 강력하게 추진하는 데도 초기에는 투자 대비 판매가 많이 이루어지지 않았다.
단기 경영적 시각이라면 이렇게 시장 창출에 시간이 걸리는 사업은 시작하기가 쉽지 않았을 것이고 몇 년에 걸친 장기 투자도 어려웠을 것이다. 출시 초기에 고객 체험을 늘리기 위해서 고객 체험단을 모집하고, 식당, 호텔, 골프장 등에 제품을 설치해 구전 형성을 위해 뛰어다닌 프로젝트 책임자 Y부장의 헌신이 있었기에 꽃필 수 있는 토대가 마련되지 않았을까 생각한다. 그리고 세탁 분야에서 고객 밀착의 풍부한 연구 개발 경험과 세탁기 사업의 수익 창출로 신사업의 재무적 뒷받침을 가능하게 했던 J사업부장의 탁월한 리더십이 있었기에 이 어려운 신사업을 성공시킬 수 있었다.
_본문 257-260쪽
