생존을 넘어 번창으로 2

전장을 떠나 전쟁 상황실로, CEO와 리더의 변화

번창으로 가는 단계의 CEO와 리더들은 전장에서 벗어나 전쟁 상황실로 들어가야 한다. 이 단계에 있는 리더는 제2차 세계대전 당시 연합군 총사령관이었던 아이젠하워 장군을 닮았는데, 그는 기골이 장대한 전장의 리더나 전술가가 아니었다. 그는 마치 건축가처럼 전쟁 상황실에 앉아 이질적인 그룹들을 조직화한 작전 지휘자였다. 그는 이질적인 성격을 지닌 다양한 그룹들이 서로 연합하여 원활하게 임무를 수행하도록 조정했다. 영역 리더가 된 스타트업의 시장진출 리더는, 신뢰와 단결심 같은 것들을 언러닝해야 한다. 전장의 지휘관에서 전쟁 상황실의 최고사령관으로 변화해야 한다는 의미이다.

번창으로 가는 단계에서 전 단계의 슈퍼 히어로들이 평범한 인간으로 변해버리는 일이 종종 발생한다. 어떻게 하면 이들을 도울 수 있을까? 다음 단계의 역할을 생각하게 하기 위해 도전과제를 부여하는 방법 등이 있을 수 있다. 예를 들어 주기적으로 ‘12개월 앞서’ 생각하도록 요구하는 것이다. 특히 다음의 3가지 질문에 집중하도록 해야 한다. 12개월 후 1. 팀의 목표는 무엇일까? 2. 팀은 어떻게 실행할까? 3. 팀은 어떤 모습일까? 하지만 리더들에게 이 3가지 질문에 대답하는 것 이상을 요구해야 한다. 이사회와 함께 하는 연례 전략회의나 경영진 워크숍에서 그들의 생각을 발표하게 하는 것이다. 리더는 눈앞에 닥친 과제를 수행하는 데 너무나 바쁜 나머지 자신의 역할이나 회사 전체가 나아가야 할 방향을 상상할 시간과 시각이 부족하다. 그렇기에 CEO를 포함한 리더들에게 앞서 생각하도록 하고 그 생각을 발표하도록 강제하는 것은 리더가 변화하고 자신의 역할을 확장하는 데 반드시 필요한 일이다. 회사의 실행력을 위해 앞서 생각하고 그 생각을 함께 논의하는 일은 아주 중요하다. 이사회에게는 핵심적인 토론과 피드백을 위한 더없이 좋은 기회이다. 다른 임원(리더)들은 동료 임원들의 생각을 청취함으로써 학습할 수 있다. 임원 본인에게는 이런 프레젠테이션이 자신의 역할을 이해하고, 회사의 요구에 맞춰 스스로를 확장하며, 다음 역할로의 전환을 시작할 수 있는 중요한 기회이다. 또한 어떤 리더가 다음 역할을 맡을 수 없는지도 이 프레젠테이션을 통해 분명해진다. 리더가 역할 전환을 하지 않으면 교체해야 한다. 이때 배려와 과감함이 필요하다. 그리고 주저하지 않되 후폭풍에 대비해야 한다.

신중한 사고방식에서 계산된 무모함으로, 팀의 변화

초기 팀은 꼼꼼하게 선택된 개척자 그룹이라고 할 수 있다. 초기에 이루어지는 채용은 모두가 중요하고, 기술, 열정, 팀과의 적합성을 고려해 이루어진다. 초기에 채용된 직원들은 스타트업의 실행 속도를 좌우하고 기업문화의 씨앗이 된다. 그러나 번창 단계에 이르면 팀의 모든 것이 변화한다. 꼼꼼하고 신중한 사고방식에서 ‘계산된 무모함’으로 사고방식을 전환해야 한다. 채용은 간헐적인 방식에서 신속한 방식으로 바뀐다. 회사의 변화는 모든 사람의 역할을 변화시킨다. 모든 사람은 성공을 이끌었던 기존의 행동을 언러닝하고 새로운 역할을 학습해야 한다. 어떤 사람은 변화를 일으키고, 어떤 사람은 그렇지 않는다. 변화를 하거나 변화당하거나 둘 중 하나를 택해야 한다. 50명, 150명, 450명 규모의 중단 지점에 도달할 때마다 팀은 근본적으로 변화한다. 각각의 규모에 도달할 때마다 스타트업 내부에 새로운 리더 계층이 출현하기 때문이다. 중단 지점에서는 실행 속도가 느려지고, 잘 작동하던 것들이 효력을 잃고 만다. 각 중단 지점에 이르면 팀은 과거를 언러닝하고 새로운 것에 적응해야 한다. 450명일 때의 중단 지점은 경영진에게 극심한 변화를 요구한다. (1) 지금까지의 리더 역할을 하위 리더에게 넘겨줘야 하고, (2) 경영진의 역할을 근본적으로 재편해야 하기 때문이다. 번창 단계에 이르면 인재를 신속하게 채용하는 능력이 리더에게 핵심이 된다. 채용을 신속하게 하다 보면 아무나 뽑게 되고 문화적으로 적합하지 않은 사람을 뽑을 수 있다. 이를 주의해야 한다. 번창 단계로 가속화되면 회사를 들었다 놨다 할 정도로 팀에 근본적인 변화가 일어난다. 이처럼 변화는 어색하고 어렵지만, 팀에게는 의미 있는 배움의 기회이며 경력을 쌓을 기회가 되기도 한다.

문화를 구체적으로 정의하라

스타트업의 구성원들은 롤러코스터를 타듯 스릴 넘치는 상승과 고통스러운 하락을 겪는다. 이때 문화는 회사를 구축하는 토대가 된다. 또한 문화는 성장과 변화를 통해 구성원들을 하나로 묶는, 강력하면서도 유연한 뼈대이다. 문화를 통해 스타트업 구성원들은 불가피하게 발생하는 위기를 헤쳐나갈 수 있다. 강력한 문화적 기반이 없다면, 구성원들은 스타트업 여정의 긴장과 변동성에 의해 무너지고 말 것이다. 강력한 문화는 실행을 뒷받침하고 구성원들을 하나로 결속시키며 최고의 인재를 끌어들이지만, 열악한 문화는 정반대이다. 열악한 문화는 인재를 끌어들이는 능력과 실행력을 약화시킨다. 또한 극도로 열악한 문화는 독이 되어 스타트업의 핵심을 부패시키고 미션 달성을 사실상 불가능하게 만든다.

문화와 관련된 토론은 실망스러우리만큼 추상적인 경우가 많다. 제품을 개발하거나 고객에 가까이 가려는 기술 기반의 구성원들에겐 방에 틀어박혀 화이트보드에 멋있어 보이는 단어를 나열하는 것이 한심하게 느껴질 것이다. 지나치게 추상적으로 문화를 논의하는 것은 시간 낭비일 때가 있다. 뜬구름 잡는 구호가 되지 않으려면 문화를 구체적으로 정의해야 한다. 이런 질문을 던지는 것이 좋은 방법이다. “예전에 일했던 곳을 떠올려보라. 문화와 관련하여 무엇이 좋았고 무엇이 좋지 않았는가?” 이 질문은 토론이 구체적으로 이루어지도록 할 뿐만 아니라, 긍정적인 것이든 부정적인 것이든 초기 구성원들이 의미 있는 문화적 경험과 일화를 공유케 함으로써 토론의 깊이를 더해준다. 그런 경험과 일화를 참조함으로써 정의하고자 하는 문화의 구체적인 형태를 만들어갈 수 있다. 스타트업의 문화를 정의할 때 가장 중요한 부분은 바로 문화가 합리적이고 현실적이며 실천 가능해야 한다는 점이다. 효과적인 문화는 행동과 결정을 이끄는 기반이고 구성원들에게 중요한 의미를 준다.

스타트업, 그 놀라운 학습의 경험

스타트업을 구축하는 것은 직업적 차원과 개인적 차원에서 활력과 두려움을 동시에 느끼는 일이지만 놀라운 학습 경험이기도 하다. 열린 마음을 가지고 자신의 내면에 도달해 스스로를 인식하라. 과거의 성공에 의해 형성된 습관과 반사적 행동을 인식하는 법을 학습하라. 다음 단계에 필요한 리더 역할을 예상하고 자기 자신을 확장하라. 지금껏 성공을 가져다준 것들을 기꺼이 언러닝하고 그에 따른 불안감을 이겨내라. 물론 어려울 것이다. 하지만 많은 이들이 같은 도전에 직면했고 앞으로도 그럴 것이다. 이것이 학습하는 방법이자 언러닝하는 방법이고 차이를 만들어내는 방법이다. 독자들의 일독을 권한다.