초기업

1,000명 이상의 응답자 가운데 약 10%가 마지막 의견란에 상도그룹에 대한 자신의 솔직한 평가를 남겼다. 어떤 직원은 “심리적·육체적으로 무조건 ‘그냥 해’라고 지시하는 상사의 강압적인 태도에 스트레스를 받는다”고 적었다. 또 어떤 직원은 “무의미한 초과 근무, 끝없는 회의와 보고, 변덕스러운 경영진의 요구 등이 업무 의욕을 떨어뜨린다”고 썼다. 상도그룹의 ‘군대식 문화’, ‘폭음 문화’, ‘한국식 관리 문화’를 문제 삼은 직원들도 있었다. ‘합리적인 성과급’, ‘360도 피드백’, ‘집중 근무’, ‘유연 근무’와 같은 나름의 해결책을 제시한 직원들도 있었다. 익명의 설문 조사자가 직접 밝힌 바에 따르면 가장 긴 의견은 거의 두 페이지에 달했는데, 상도그룹이 나아갈 길에 관한 공통된 비전을 세울 수 있다면 전직원이 단결할 수 있고 모든 문제도 순차적으로 해결할 수 있다는 내용이었다.
--- p.24~25 「들어가며: 탈위계가 낳은 보이지 않는 선」중에서

학자들은 행복한 공동 참여 이미지를 직원들의 눈에 띄지 않을 수 있는 다른 유형의 위계 구조 부과와 대비시키면서 탈위계적 기업의 이상을 비판하는 경향이 있다. 그도 그럴 것이 참여의 이상은 일반적으로 새로운 위계를 은밀히 부과하는 데 도움이 되곤 한다. 사회학자 하겐 구(Hagen Koo)는 1990년대 한국 기업들이 “교육 프로그램, 여가 활동 동아리 및 기타 소규모 그룹 활동, 축제, 노래 경연대회, 노동조합 지도부를 위한 야유회와 해외여행” 등을 만들어 “기업 문화 운동”에 투자한 사례를 언급했다. 구 교수에 따르면 사실상 이런 프로그램들은 간접적인 노동 회유 방법이었다. 그는 이렇게 설명했다. “이와 같은 모든 기업 문화는 가부장적 언어와 상징을 이용해 공통의 경제적 운명을 공유하는 유사 가족을 재창조했다.”
--- p.69~70 「제1장: 새로운 타워」중에서

2018년 한국의 참여연대가 발간하는 온라인 정치 잡지의 한 기사에서 이런 의문을 제기했다. “호칭을 없애면 조직 문화가 바뀔까?” 글쓴이는 단순히 직함을 바꾸는 것만으로는 수직적인 한국 조직 문화를 수평적인 미국 기업 문화로 바꾸기 어렵다고 지적했다. 이런 유형의 개혁은 그저 기업 문화, 특히 실리콘밸리 스타트업 기업의 ‘표면’만 모사할 뿐이며 더 깊은 문제는 무시한다는 것이었다. 글쓴이에 따르면 ‘근본적 문제’는 “군대 문화, 유교 문화, 상명하복식 구조, 꼰대들의 진상질, 리더들의 독단”과 같은 다른 근원적 원인에 있다. 이런 설명은 문화, 심리, 세대 차이 등 현대 조직 문제의 기저를 이루는 더 깊은 종류의 인프라를 가리킨다. 예를 들어 구별 짓기 인프라를 고치는 데 더 심각한 문제는 나이든 남성 관리자들의 심리에 있다.
--- p.125~126 「제2장: 구별 짓기의 기반」중에서

한국의 나이든 남성 관리자를 둘러싼 여러 문제는 동아시아 샐러리맨에 대한 더 넓은 이미지를 떠올리게 한다. 일본의 경우 이 성실하고 착실한 화이트칼라 남성들은 전후 일본이 평화로운 개혁을 통해 중산층 사회로 변모하는 데 이바지했고, 그 이미지는 반세기 동안 동아시아 자본주의에 관한 학술 문헌에 단골로 등장했다. 오늘날 중산층의 의미를 포함한 샐러리맨 라이프스타일로 살아갈 수 있는 가능성이 점점 낮아지고는 있지만, 샐러리맨은 현재까지도 사회적 평가의 기준이자 목표가 되는 인물 유형으로 남아 있다. 정치학자 로빈 르블랑(Robin LeBlanc)이 ‘망령(ghost)’이라고 부른 ‘가장의 이미지’다. 한국의 화이트칼라 노동자 직장 생활을 둘러싼 서사에도 이와 유사한 미학과 특성이 있다. 다만 한국의 경우에는 매우 다른 맥락에서 나타났다. 사회학자 장경섭이 ‘압축된 근대화’라고 표현한 배경 속에서 농촌 생활은 도시 직장 기반 봉급자 생활로 급격히 전환됐다. 이는 1960~1970년대 박정희 대통령의 산업화 추진이 촉발한 대격변의 일환이었다. 회사원이나 직장 생활과 같은 인정받는 구별을 완성하는 것이 현대화하는 세상에서 한 자리를 차지하고 있음을 드러내는 일반적인 기준점이었다.
--- p.132~133 「제3장: 자본주의의 낡은 정신」중에서

우리가 구성한 첫 번째 질문 세트는 미국 HR관리협회 자료, 일하기 좋은 직장 설문 조사의 기존 문항, 상도의 이전 자회사 설문 조사 내용 등의 출처에서 찾은 전형적인 질문을 짜깁기한 것이었다. 지순 대리와 나는 이 질문들을 ‘나의 일’, ‘나의 회사’, ‘나의 상도’라는 세 가지 영역으로 나눴는데, 각각의 영역을 다섯 개 문항으로 구성해 그 평균이 세 가지 영역 내에서 일반화된 몰입도 수치 지표가 되도록 했다. 이와 같은 범주는 한국 기업계의 기본적인 분류 방식, 즉 직원 개인은 팀에 속하고 팀은 조직의 일부이며 기업은 상도그룹의 일부라는 분류를 압축하고 있었다. 관례를 따르려는 경향을 감지한 장 팀장은 빈칸 채우기 같은 새로운 질문 형식을 제안했다. 그는 화이트보드에 영어로 “Everyday I wanna ______ my boss(매일 나는 상사를 ______ 싶다)”라고 쓰고는, 직원들이 채울 것 같은 답의 한 예로 냉소적 표정을 지으며 공란에 “kill(죽이고)”이라고 적었다.

이에 우리는 다른 때라면 금기로 여겨질 새로운 질문들을 제시했다.
“1주일에 몇 번 야근을 하십니까?”
“1주일에 몇 번 음주(회식)를 하십니까?”
“회의 중 의견을 제시할 기회가 충분합니까?”

그리고 우리는 직접적 질문을 피해서 초과 근무를 파악할 방법으로 “통상적으로 몇 시에 퇴근하십니까?”와 같은 대안적 질문을 내놓았다. 장 팀장은 이에 더해 직원들이 보수에 만족하는지와 관련한 질문도 있어야 한다고 말했다. 아마도 자신의 보수에 만족하는 사람은 없을 테니 말이다.
--- p.166~167 「제4장: 상도그룹 파헤치기」중에서

또 다른 기사는 2004년 한 기업 주총에서 어떤 총회꾼이 이사회를 향해 “대주주에 빌려준 돈이 왜 이렇게 많은가요?”, “사옥을 확장했는데 왜 이 사실을 공시하지 않았죠?” 같은 질문을 했다고 전한다. 한 상장 기업 직원은 인터넷 게시판에 “주총꾼을 아십니까?”라는 제목으로 긴 글을 올려 자사 주주총회 때 있었던 일을 소개했다.

“정해진 시나리오대로 모든 배우가 합을 맞춰 10분이면 끝날 주주총회에서 이들 중 한 명이 ‘의장! 이의 있습니다!’ 하는 순간 주주총회는 대여섯 시간을 각오해야 하며, 지엄하신 대표이사께서는 의장석에서 땀을 뻘뻘 흘리며 질타를 받아야 합니다. 의결권은 주식 수에 비례하지만, 발언권은 그렇지 않으니까요.”

각종 매체 보도는 다른 투자자들의 말을 인용해 총회꾼들의 행동을 항의, 소란, 훼방, 무리한 요구 등 극적으로 묘사했다. 2018년 청와대 국민청원 온라인 게시판에 ‘경제 민주화’ 범주로 분류된 한 청원이 올라왔다. 청원한 이는 그들을 교란자라고 지칭하면서 정부에 총회꾼을 막는 정책을 만들어 달라고 요구했다. 이 청원은 총회꾼의 계속되는 주총 참석으로 한국 증권 시장이 암시장처럼 전락하고 있으며 그로 인해 나라는 후진국이 되고 있다고 개탄했다
--- p.205~206 「제5장: 민주주의를 방해하는 것」중에서

기호 사원은 처지가 달랐다. HR팀 막내인 그는 다른 팀이나 계열사의 복잡한 업무 협조 요청 관리에서부터 팀 내 모든 사교 활동 준비에 이르기까지 거의 모든 잡무를 도맡아 하고 있었다. 노래방에 가면 그는 발랄하고 생기 넘치는 분위기를 만들기 위해 갖은 애를 다 썼다. 성실한 직원으로 인정받고자 많은 것을 희생했다. 상도 타워에서 1시간 거리에 살면서 늦게까지 야근을 하고도 다음날 8시까지 사무실에 도착하려고 이른 아침 버스를 탔다.

그런데도 그 노력에는 다른 보상이 따랐다. 그는 애주가가 아니었지만 늘 벌주의 표적이 됐다. 문서 양식이나 데이터 입력에서 사소한 실수라도 하면 팀 선배들로부터 호된 질책을 받았다. 사귀고 있던 여성이 있었는데, 우리가 골프를 시작하고 얼마 지나지 않아 헤어졌다. 나는 그 이유가 여가를 모조리 퇴근 후 친목 활동에 써야 하는 부담감 때문이리라고 생각했다. 직원들은 스크린 골프 중에는 전화도 못 받게 했다. 그는 사내 동아리 상도FC 회원이기도 했는데, 거기에는 좀처럼 참여할 시간도 없었다. 이 연구를 마치고 1년 뒤 다시 상도를 방문했을 때 나는 그가 퇴사 후 다른 철강 회사로 이직했다는 소식을 들었다.
--- p.246~247 「제6장: 가상의 탈출」중에서