아마존을 넘어서다

인공지능 전환과 디지털 전환을 고민하는 모든 오프라인 기업의 필독서
아마존의 파상공세를 뚫고 세계 1위를 수성한 월마트의 AX DX 전략 바이블!

이 책은 세계 1위 리테일 기업 월마트가 어떻게 위기를 기회로 바꾸며 디지털 플랫폼 기업으로 탈바꿈했는지를 추적한 전략서이다. 월마트가 단순히 물건을 파는 유통 소매기업을 넘어 인공지능과 데이터로 무장한 테크 기업으로 진화한 그 과정을 생생하게 담고 있다. 월마트의 10년 여정을 분석해 기술 도입에만 치중해 고객에게 외면당했던 수많은 기업에 ‘고객 관점의 혁신’이 무엇인지 실천적인 답안을 제시한다.
2024 회계연도 기준 월마트의 매출은 6,810억 달러로 아마존의 매출 6,380억 달러를 앞섰으며, 특히 미국 내 이커머스 매출은 7분기 연속 20% 이상 성장을 기록하는 기염을 토했다. 또한 2025년 12월 월마트는 뉴욕증권거래소NYSE에서 나스닥NASDAQ으로 상장 시장을 이전했다. 이 사건은 단순한 장소 이동을 넘어 전통적인 ‘오프라인 유통 공룡’이 완전한 ‘인공지능 기반 테크 기업’으로 거듭났음을 상징하는 역사적 순간이다. 이러한 월마트의 변신은 국내 이마트나 롯데쇼핑 등 위기에 처한 다른 오프라인 기업들에도 디지털 전환과 인공지능 전환을 통해 충분히 반격할 수 있다는 강력한 희망의 메시지를 전달한다. 저자들은 월마트 사례 분석을 통해 오프라인 기업들의 반격과 승리의 길을 안내한다.

오프라인 공룡이 디지털 무기를 손에 넣으면 더 강력해진다
어떻게 월마트는 오프라인 기업에서 테크 기업으로 변신에 성공했는가

‘아마존드Amazoned’란 아마존이 진입하는 순간 기존 산업의 공룡 기업이 무너지는 현상을 가리키는 신조어다. 2010년대 만들어졌는데 오프라인 기업들에는 공포의 단어였다. 실제로 시어스, J.C. 페니, 토이저러스, 니만마커스 등 유구한 역사를 가진 오프라인 유통 기업이 파산하거나 법정관리에 들어갔고 메이시스를 비롯한 백화점 체인은 대규모 점포 축소와 구조조정을 반복했다. ‘오프라인 공룡은 디지털 테크 기업에게 대체된다’는 것이 대세처럼 굳어졌다. 온라인 주문, 빠른 배송, 방대한 상품 선택, 데이터 기반 추천이라는 새로운 표준 앞에서 전통 기업들은 속수무책이었다.
“이제 오프라인의 시대는 끝난 것이 아닌가?”
자연스럽게 다음 차례는 월마트라는 전망으로 이어졌다. 디지털 전환 시대에 월마트의 거대한 매장, 막대한 인력, 느린 의사결정 구조는 약점으로 지적되었다. 그러나 그로부터 10년이 넘게 지났지만 월마트는 무너지지 않았다. 디지털 전환과 인공지능 전환을 장기 과제로 설정하고 기존 자산을 재정의하는 방식으로 구조를 바꿔 나갔다. 2024년 회계연도 기준 월마트의 글로벌 매출은 아마존을 앞섰고 이커머스 사업 역시 빠른 성장세를 이어가고 있다.
월마트의 생존 사례는 한국의 오프라인 기업들에 많은 시사점을 준다. 한국 역시 미국이 앞서 걸어간 길을 걸어가고 있기 때문이다. 2023년 쿠팡이 매출과 영업이익에서 이마트를 추월했다. 그 후 쿠팡은 물류, 배송, 멤버십을 중심으로 영향력을 확대했다. 전통 유통 기업들은 점포 축소와 구조 개편을 동시에 고민하는 상황에 놓였다. 도대체 어떻게 한국의 유통 기업들은 인공지능 전환과 디지털 전환 시대에 어떻게 생존할 것인가?

월마트의 AX DX를 이끈 10가지 성공 요인을 철저히 분석한다!
이 책은 기술 기업이 아닌 조직이 디지털 전환과 인공지능 전환을 어떻게 실행했는지를 구조적으로 기록한다. 그럼으로써 테크 기업이 아닌 기업의 AX DX 전환 인사이트를 10가지 요인으로 나누어 설명한다. 이 요인들은 독립적인 전략이 아니라 서로 연결되며 작동한 구조로 제시된다.
첫 번째는 적응형 리테일이다. 월마트는 온라인과 오프라인을 구분하지 않는 소매 모델을 지향했다. 인공지능과 디지털 기술은 고객의 탐색, 구매, 수령, 반품에 이르는 전 과정을 연결하는 수단으로 사용되었다. 기술 도입의 목적은 채널 확장이 아니라 고객 여정 전체의 마찰을 줄이는 것에 있었다.
두 번째는 데이터와 인공지능 활용이다. 월마트는 고객 데이터와 운영 데이터를 분리하지 않고 통합해 활용했다. 상품 추천, 재고 관리, 배송 예측, 가격 결정 등 주요 의사결정이 데이터와 인공지능을 통해 이루어졌다. 이는 일부 부서가 아닌 전사 차원의 운영 방식으로 자리 잡았다.
세 번째는 플랫폼 비즈니스이다. 상품 판매 중심 구조에서 벗어나 광고와 데이터 기반 수익 모델을 병행했다. 리테일 미디어 네트워크는 온라인뿐 아니라 오프라인 매장까지 확장되었다. 이는 월마트의 사업 구조가 단순 소매를 넘어 플랫폼 성격을 갖게 되는 계기로 작용했다.
네 번째는 리더십이다. 디지털 전환과 인공지능 전환은 특정 부서의 실험이 아니라 최고경영진이 직접 관여하는 조직 과제로 다뤄졌다. 현장과 본사의 역할 분담과 의사결정 구조의 변화가 기술 도입과 동시에 진행되었다.
다섯 번째는 일하는 방식의 혁신이다. 월마트는 조직 규모를 유지한 채 실행 속도를 높이는 방식을 모색했다. 애자일 방식의 도입, 역할 재정의, 현장 중심의 실행 구조가 기술 변화와 함께 설계되었다.
여섯 번째는 옴니채널 전략이다. 온라인 주문, 매장 픽업, 커브사이드 픽업, 배송은 개별 서비스가 아니라 하나의 경험으로 통합되었다. 고객은 채널을 선택하는 것이 아니라 상황에 맞는 방식을 선택하도록 설계되었다.
일곱 번째는 하이브리드 매장이다. 매장은 단순한 판매 공간이 아니라 물류 거점, 데이터 수집 지점, 고객 접점으로 기능했다. 오프라인 자산은 축소의 대상이 아니라 디지털 전환을 가능하게 하는 기반으로 활용되었다.
여덟 번째는 배송 혁신이다. 월마트는 배송 속도 경쟁에만 집중하지 않았다. 다양한 배송 옵션을 구조적으로 설계해, 고객 상황에 맞는 선택지를 제공하는 데 초점을 두었다.
아홉 번째는 고객 록인이다. 유료 멤버십은 단순 할인 수단이 아니라 반복 구매와 장기 관계를 형성하는 장치로 작동했다. 이는 고객 데이터를 축적하고 서비스 개선으로 다시 연결되는 구조를 만들었다.
열 번째는 고객 참여이다. 고객은 더 이상 구매자에 머물지 않았다. 콘텐츠, 리뷰, 크리에이터 활동을 통해 브랜드와 유통 과정에 참여하는 주체로 다뤄졌다. 이는 새로운 형태의 고객 접점을 형성했다.