황금수도꼭지

“당신에게는 황금 수도꼭지가 있는가?
그것은 어디에 연결되어 있는가?”

“한 바이킹이 도적질을 하다가 신기한 물건 하나를 발견하고 그것을 집에 가져가 아내에게 선물했다. 아내가 무엇에 쓰는 물건인지 궁금해하자 그는 의기양양하게 이 물건의 꼭지를 조금씩 틀기 시작한다. 그가 훔쳐온 물건은 바로 ‘황금빛 수도꼭지’였다. 그런데 그것을 훔칠 때는 분명히 꼭지를 돌리기만 하면 물이 콸콸 쏟아졌는데, 집에 가져오니 아무리 틀어도 물이 나오지 않았다.”

‘황금 수도꼭지’를 제대로 된 관정에 연결하지도 않고 물이 안 나온다며 한탄하고 있지 않은가? 조직의 ‘황금 수도꼭지 현상’은 너무 많아서 일일이 열거하기도 힘들다. 수도꼭지를 틀기만 하면 핵심인재들의 쏟아져 들어오리라 기대하지만 현실은 전혀 다르다. 인재가 조직에 이입되는 원천과 파이프라인에 대한 근원적인 준비가 안 되어 있기 때문이다. 임원으로 승진시킬 여성인재가 없다고 한탄하지만 이런 회사를 들여다보면 대부분 여성인재를 키우는 파이프라인이 없다. 그런데도 수도꼭지만 틀면 여성임원이 나오는 줄 안다. 위의 우화는 기업경영과 일상 삶에서 사람들이 자주 저지르는 실수를 극명하게 보여준다. 근원에 대한 고려 없이 겉으로 보이는 결과만을 조작해 값진 것을 얻으려는 ‘꼼수’는 이제 더 이상 통하지 않는다는 것을 우리는 잘 안다.

L자 불황 속 경이적인 성과를 창출하는 기업들의 비결은?
“조직의 모든 자원을 ‘목적’에 정렬시켜라.”

이 책의 저자 윤정구 이화여대 경영학과 교수는, 조직행동과 집단동학 분야 전문가로 세계 양대 인명사전에 동시에 이름을 올린 세계적인 석학이다. 저자는 오랜 연구 끝에 지속가능한 성과를 내고 있는 100년 기업들은 ‘목적’을 향해 모든 것이 정렬되어 있다는 사실을 발견하고, 이른바 뷰카VUCA 환경에서 근원적 변화를 이끌어내는 원리인 목적경영의 작동원리와 방법론을 과학적으로 탐구했다. 그 결과물을 이 책에 담았다.
유례없는 L자 불황에도 경이적인 성과를 내는 기업들은, 자신들의 황금 수도꼭지를 존재이유, 즉 ‘목적’이라는 관정에 제대로 연결시켰다. 존재이유를 알고 그것에 모든 것을 정렬시킨 조직은 과거의 ‘전략경영’과 ‘경쟁’을 버리고 플랫폼을 선점해 생태계를 공진화시키는 데 주력했다. 그러다 보니 낭비되는 소통비용도 없고, 보여주기식 신사업도 벌이지 않는다. 예를 들어 많은 사람들이 펩시코에 대해 이야기할 때 펩시와 코크의 콜라전쟁만 떠올리는데, 사실 펩시코는 2006년 ‘세상에서 가장 건강한 식음료를 파는 회사’가 되어 ‘목적’을 팔겠다고 선언한 이후, 콜라전쟁에서는 코크에 졌지만, 장기적으로는 경이적인 성장을 기록했다. 존재이유에 집중한 목적경영의 승리였다.
마찬가지로 GE는 ‘스마트 제조업의 표준을 만들어 제조업을 부활시킨다’를 자신들의 ‘존재이유’로 정했고, 3M은 ‘창의성으로 세상에 혁신의 표준을 세운다’, BASF는 ‘세상 모든 화학의 발상지 역할을 한다’, 히타치는 ‘제어장치의 조화로움을 구현한다’, 보쉬Bosch는 ‘공구의 명장’, 듀폰Dupont은 ‘행복을 위한 과학적 솔루션을 만든다’를 존재이유로 삼았다. 이처럼 초연결시대에 승승장구하는 기업은 ‘목적’을 사유하고 성찰하고 실천하는 곳들뿐이다.

조직을 ‘전문가들의 놀이터’로 설계하고,
제품과 서비스에 ‘목적’을 녹여 팔아라!

모래바람이 휘몰아치는 사막처럼, 자고 일어나면 지형이 바뀌고, 바로 전날의 지도도 무용해진 시대다. 성장의 공간 자체가 거의 없어진 시기에 신성한 스토리로 세상에 울림을 창출한 기업들이 왜 이렇게 승승장구하는지 살펴볼 일이다.
이 책은 경쟁자도 없고 이기고 지는 싸움도 없는 상황에서 ‘전략경영’은 어떻게 몰락했나, 목적경영 기업들은 제품과 서비스에 어떻게 ‘목적’을 녹여 파는가, 소명부터 목적?미션?비전?목적성과에서 다시 소명으로 이어지는 선순환을 조직에서, 개인의 삶에서 어떻게 만들 것인가, ‘목적’을 상실한 인센티브 제도는 왜 실패할 수밖에 없는가, 평범한 회사에서는 왜 신사업이 90%가 망하는가(반면 목적경영을 하는 회사는 왜 50%가 성공하는가), SAS, 구글, 자포스처럼 소위 ‘일하기 좋은 회사’는 어떻게 회사를 ‘전문가들의 놀이터’로 설계했나 등 목적경영 기업들의 깊은 속사정까지 낱낱이 파헤쳤다.
세상의 모든 거래를 집어삼키는 플랫폼 조직들이 가장 중시하는 것 역시 ‘존재이유’, 즉 ‘목적’이다. 그런 의미에서 초연결사회의 목적경영은 그 어떤 자원의 누수도 없이 물이 콸콸 나오는 조직의 황금 수도꼭지인 셈이다. 이 책은 혁명적인 시기일수록 기본으로 돌아가 ‘존재이유’에 집중해야만 하는 이유를, 경영의 패러다임이 완전히 전복된 세상에서 개인과 조직이 무엇을 버리고 무엇을 취해야 하는지를 분명하게 제시한다.

[책속으로 추가]
이처럼 마쓰시타 고노스케가 과거의 고통에 굴복하지 않고 마음껏 자신을 성숙시켜가는 종업원들의 모습을 상상해가며 세운 회사가 마쓰시타 전기였다. 물론 처음부터 이런 목적을 가졌던 것은 아니다. 마쓰시타 전기는 1917년에 창업했지만, 마쓰시타 고노스케가 이런 사명을 각성한 것은 14년이 흐른 뒤인 1932년 5월 5일이다. 마쓰시타는 회사의 사명을 깨달은 이 날을 회사 창업기념일로 정했다.
구체적으로 회사가 이 세상에 존재해야 하는 이유에 대해 마쓰시타는 다음과 같이 말한다. “마쓰시타 전기는 사람을 만드는 회사이다. 그리고 동시에 가전제품도 만들고 있다.” 또한 마쓰시타라는 회사가 있기 때문에 종업원들은 안정적으로 생계를 유지하고, 일을 통해서 전문가로 성장하며, 또한 자신의 약점을 극복해가며 성숙한 인간으로 성장해 사람들로부터 존경받을 수 있다고 주장한다. 그런 점에서 마쓰시타는 경영의 목적이 돈을 버는 것이 아니라 훌륭한 인간을 길러내는 예술이라고 생각했다.
- 236p, 목적의 눈으로 과거ㆍ현재ㆍ미래를 비저닝하라

목적을 중심으로 비즈니스 모델과 업이 정렬되고, 목적ㆍ비즈니스 모델ㆍ업이 일과 과제에 통합되어 수행되고, 구성원들이 회사의 역사를 써나가는 작가가 된다면, 그 회사는 ‘전문가들의 즐거운 놀이터’다. 구성원들은 회사가 제공해주는 울타리 안에서 마음껏 자신의 일을 통해서 전문성을 갈고닦을 수 있는 성장체험을 한다. 회사가 성장체험의 공간을 허락해주는 것은 또 다른 의미를 포함한다. 전략을 구성원 간 생존경쟁을 위해 사용하지 말라는 것이다. 이런 점에서 ‘전문가들의 놀이터’ 모형은 전쟁터가 아니라 올림픽 경기장과 비슷하다. 올림픽과 전쟁은 똑같이 경쟁을 강조하지만, 경영전략이 차용하고 있는 전쟁은 상대를 이기는 것이 목적이다. 반면 올림픽은 경쟁을 통해 자신의 역량을 신장시키고 이를 통해 더 숭고한 목적에 기여하도록 한다는 점에서 전쟁과 다르다.
- 194p, 공동 작가 vs. 비싼 머슴, 누가 더 진심일까?