스탠퍼드 MBA는 왜
도시락 가게의 비즈니스 모델을 배우는가

SCM(공급망관리) 분야의 세계적인 권위자이자 한국인 최초 스탠퍼드 종신교수인 황승진 교수는 그의 강의를 듣는 학생의 리포트를 통해 ‘다마고야’라는 기업을 알게 되었다.
단일 메뉴의 5000원짜리 도시락의 하루 주문량은 최대 7만 개, 오전 9시부터 주문을 받아 1만여 곳의 기업체에 그날 만든 따뜻한 도시락을 12시 정각까지 오차 없이 배달한다. 그날의 도시락은 대부분 완판되며 폐기율은 0.1%다. 이런 경이적인 숫자를 기록한 회사는 어떤 비즈니스 시스템을 적용할까? 황 교수는 궁금증이 일었고, 곧장 일본으로 건너가 다마고야의 대표를 인터뷰했다.
황 교수는 다마고야의 혁신적인 생산·배송 시스템, 고객 관리, 제품 브랜딩, 인재 경영 등을 분석하고 기업의 경영자나 리더라면 다마고야를 통해 인사이트를 얻을 수 있으리라 생각했다. 다마고야의 사례연구를 스탠퍼드 MBA 및 최고경영자 과정 수업에 활용하기 시작한 이유다. 다마고야의 비즈니스 모델은 스탠퍼드 학생들에게도 뜨거운 반응을 얻었다.
다마고야의 비즈니스 원칙은 황 교수의 동료인 로버트 서튼과 허기 라오 교수에게도 영감을 주었다. 실제로 그들은 〈월스트리트저널〉의 베스트셀러에 선정된 《성공을 퍼트려라》에 다마고야 사례를 싣기도 했다.

원 아이템 비즈니스로 시장을 장악하다!
세계 유일의 비즈니스 모델을 만들어낸 도시락 가게, ‘다마고야’

창업 사관학교라고 불리는 스탠퍼드에서 주목한 비즈니스 모델은 과연 무엇이 달랐을까? 황승진 교수가 다마고야의 비즈니스 모델에 감탄한 이유는 크게 세 가지였다.
첫째는 ‘이차원 이중 대응’ 시스템이다. 이중 대응이란 장기 수요를 예측해 재고를 준비해두는 푸시 전략과 그때그때의 수요에 맞추어 공급량을 조절하는 풀 전략을 유기적으로 응용하는 생산, 물류 시스템을 뜻한다. 이는 HP, 자라 등 세계적인 기업 사용하는 시스템이다. 대부분 생산 혹은 물류 한 가지 분야에만 적용하는데 그치지만 다마고야의 경우 생산과 배송 모두에 이중 대응 시스템을 활용한다는 것이 가장 큰 특징이다. 세계적으로도 유례를 찾을 수 없는 독보적인 시스템인 것이다.
둘째는 ‘기업 철학’이다. 다마고야의 기업 철학은 ‘산포요시’로 1994년 존 엘킹턴이 제안한 인간, 환경, 이윤(PPP)을 바탕으로 지속 가능한 경영의 성과를 측정하는 ‘트리플 보텀 라인’(Triple Bottom Line)과 일맥상통한다. 다마고야는 기업의 자기효율성을 높이고, 고객 중심 사고로 시스템을 개선하며, 사회적 책임을 고민한다. 이 세 가지를 현실에서 균형 있게 달성하는 건 쉽지 않다. 기업 철학을 명확히 정의하고 이를 실현하기 위해 노력하는 것에 황승진 교수는 깊은 감명을 받았다.
셋째는 인재 경영이다. “어떻게 뛰어난 인재를 스카우트하지 않고도 업계 최고의 자리에 올랐을까?” 이는 스탠퍼드 학생들이 가장 주목한 부분이기도 하다. 다마고야는 직원을 뽑을 때 학력이나 경력을 보지 않는다. 그 이유는 ‘인재는 뽑는 게 아니라 키우는 것’이라는 인재 경영 원칙 덕분이다. 다마고야의 채용 기준은 단 세 가지로 ‘정직함, 감사하는 마음, 남 탓하지 않는 태도’다. 이것만 갖추고 있다면 다마고야에서 뛰어난 활약을 펼칠 수 있는 직원으로 성장시킬 수 있다고 자신한다. 그런 직원들이 스탠퍼드 교수도 깜짝 놀란 배송 시스템을 개발해낸 것이다.
이처럼 다마고야의 유니크한 비즈니스 모델은 작은 기업도 규모의 경제를 뛰어넘을 수 있음을 보여준다. 다마고야의 독보적인 시스템 덕분에 도시락 업계의 평균 판매량 3,000~5,000개를 훨씬 뛰어넘은 규모로 시장을 장악할 수 있었다.

불황의 시대, 작지만 강한 기업으로
성장하려면 이 책을 보라!

저자가 입사할 당시 다마고야의 하루 판매량은 2만 개, 연매출은 136억 원이었다. 저자는 10년 만에 3배를 키워 하루 판매량 6만 개를 기록했고, 20년이 지난 현재 연매출 1,000억 원으로 7배 이상의 성장을 달성했다. 일본의 잃어버린 10년간 다마고야는 어떻게 업계의 대표 기업으로 성장할 수 있었을까?
이는 무분별한 확장을 경계하고 단단한 성장을 추구한 결과였다. 매출 증가는 기쁜 일이지만 1.5~2배에 달하는 급격한 성장은 오히려 회사 경영에 마이너스가 된다고 보았다. 매출 급성장을 비즈니스 시스템이 감당하지 못하면 기업이 제공하는 서비스가 질적으로 하락하고, 결국 불만을 품은 고객이 이탈하는 상황이 발생하기 때문이다. 이는 고객 중심의 기업 철학에도 위배되는 일이었다.
그래서 다마고야는 주문량 증가에 신중을 기했고 회사의 이익률을 5%로 유지해 나머지는 설비에 투자하여 시스템이 감당할 수 있는 주문량을 늘리는 데 힘썼다. 그 결과 다마고야는 전국 체인점보다도 월등한 생산 라인을 갖출 수 있었으며, 이는 매출의 퀀텀 점프를 가능하게 한 원동력이 되었다.
불황 속 오프라인 기업의 약세가 사회문제로 대두되는 현재, 작은 가게로 시작해 강한 기업으로 성장한 다마고야의 경영 스토리는 사업가는 물론 이제 사업을 시작할 사람들에게 위기의 시대를 극복할 힌트와 용기를 줄 것이다.