당신의 기업은 이기는 전략을 가졌는가?
어떤 전략을 구사하느냐에 따라 기업의 승패가 갈린다.
경쟁 전략은 상대와 상황에 따라 달라져야 하는 고도의 심리전이자, 치밀한 두뇌 싸움이다.
언제 어디서 뒤통수를 치고 나올지 예측하기 힘든 무한경쟁에서
시장을 리드하고 고객을 내편으로 만드는 8단계 이기는 전략을 공개한다!
어떻게 해야 경쟁에서 이길 수 있을까?
이기는 회사의 경쟁 전략을 분석한다
전략의 기원은 군사 전략에서 비롯되었다는 것이 정설이다. 기원전 216년 카르타고의 명장 한니발은 칸나에 전투에서 5만 명의 병사를 이끌고 8만 명이 넘는 로마군과 대치했다. 절대적인 열세에도 불구하고 한니발은 포위, 섬멸 전략을 활용해 로마군을 말 그대로 초토화시켰다. 로마군은 무려 7만 명의 전사자를 낸 반면 카르타고군은 겨우 6000여 명을 잃었을 뿐이었다. 이 때문인지 후대의 군사 전략가들은 한니발을 ‘전략의 아버지’라고 칭송했다.
흔히 기업 간 경쟁도 전쟁에 비유되는 경우가 많다. 콜라 전쟁, 맥주 전쟁, 햄버거 전쟁 등이 대표적인 경쟁 전략의 사례들이다. 물론 기업 간 경쟁은 진짜 전쟁은 아니다. 그럼에도 불구하고 이를 전쟁에 비유하는 이유는 그만큼 경쟁에서 전략이 차지하는 비중이 크기 때문이다.
이 책에서는 빠르게 변화하는 시장 환경 속에서 경쟁자를 제압한 국내외 기업들의 다양한 사례를 접할 수 있다. 또한 ‘경쟁을 어떻게 이해할 것인가’에서부터 시작하여 ‘공격과 방어’, ‘미래을 위한 경쟁에서 어떻게 이길 것인가’에 이르기까지 경쟁의 전 과정을 8단계로 나누어서 설명한다. 이 8단계 경쟁 전략 가이드는 실제로 기업이 이기는 전략을 수립하고 전개해나가는 데 길잡이 역할을 해줄 것이며 무수한 경쟁이 벌어지고 있는 현장에서도 큰 도움이 될 것이다.
경쟁을 제대로 분석하고 적합한 전략 수립을 위한 8단계 가이드
이 책은 경영자라면 늘 공기처럼 익숙한 경쟁을 제대로 분석하고, 이에 적합한 전략을 마련하는 데 도움을 주기 위해 쓰여졌다. 우선 1장에서 3장까지는 경쟁 전략의 원리를 담고 있다. 산업에서 경쟁이 벌어지는 기본적인 원리를 이해하고, 이를 바탕으로 경쟁을 분석하고 경쟁에 대응하는 가장 핵심적인 방법을 다양한 사례와 함께 소개하고 있다. 독자들은 1장에서 3장까지의 내용을 통해 경쟁은 우연히 발생하는 무작위(random)적인 현상이 아니라 인과관계를 가진 체계적인 현상임을 알게 될 것이다.
4장에서 6장까지는 보다 구체적인 상황에서 기업이 선택할 수 경쟁 전략의 내용을 설명하고 있다. 예컨대 4장에서는 기업이 처한 입장에 따라 후발 기업의 공격 전략과 선발 기업의 방어 전략을 다루고 있다. 5장에서는 최근 부쩍 확산되고 있는 무한경쟁(hypercompetition, 혹은 초경쟁) 현상을 ‘가격 전쟁’과 ‘다양성 전쟁’으로 구분해서 각각의 원인과 대응 전략을 소개하고 있다. 6장에서는 기술과 시장 측면에서 특수한 경우라고 할 수 있는 글로벌 산업과 첨단산업에서 기업이 경쟁하는 방법을 정리하였다. 현실에서 발생하는 모든 경쟁 상황을 담을 수는 없었지만, 독자들은 이상의 내용을 통해 자신이 처한 입장이나 상황에 따라 적합한 경쟁 전략을 선택하고 이를 실행하는 데 다양한 시사점을 얻을 수 있을 것이다.
7장과 8장에서는 경쟁 전략에서 가장 까다로운 이슈인 ‘불확실성’과 ‘미래’라는 주제를 다루고 있다. 완벽한 정보를 바탕으로 전략을 수립하는 일은 점점 힘들어지고 있다. 어느 정도의 불확실성은 이제 전략가에게 주어진 기본 조건이 되고 있다. 따라서 전략가에게 남은 과제는 불확실성의 정도를 파악하고 이를 고려한 전략을 마련하는 길밖에 없다. 더불어 8장에서는 우리가 흔히 경쟁을 설명할 때 기본적으로 가정한 제품 경쟁 외에 ‘역량 경쟁’과 ‘비즈니스 모델 경쟁’이라는 새로운 관점을 소개했다. 경영자들이 보다 장기적인 관점에서 미래를 위한 경쟁을 준비해야 한다는 점을 강조하기 위해서다. 독자들은 이상의 내용을 통해 당장 현재를 위한 경쟁이 아니라 미래를 위한 경쟁을 준비하는 것이 진정한 경쟁 전략의 요체임을 깨닫게 될 것이다.
오늘날처럼 개방화된 사회에서 경영자들이 아무리 노력한다 해도 시장에서 독점적 지위를 유지하는 것은 불가능하다. 호시탐탐 시장 기회를 노리는 경쟁자들이 수없이 많고, 성공 기업들을 신속히 배우고 모방하는 경쟁자들도 부지기수다. 따라서 경쟁자와 유사한 방식으로 경쟁해서는 상대적인 우위를 차지할 수 없을 뿐만 아니라, 가격경쟁을 촉발시켜 수익성도 망치게 된다. 결국 경쟁에서 이기는 가장 확실한 방법은 경쟁자들과 다른 독특한 전략을 마련해 경쟁의 판도를 바꾸는 길이다. 경쟁이 치열해질수록 역설적으로 남들과 어떻게 다를 것인가를 깊이 고민해보아야 한다. ‘Finding the Difference’, 즉 차별성을 찾는 것이야말로 경쟁 전략을 고민하는 전략가들이 명심해야 할 가장 중요한 과제가 될 것이다.
<책속으로 추가>
문제는 첨단 기술에 호의적인 고객들로 구성된 초기 시장과 지극히 보수적이고 실용적인 고객들로 구성된 주류 시장 사이에는 첨단 기업이 쉽게 극복하기 어려운 거대한 단절, 즉 캐즘(chasm)이 존재한다는 것이다. 본래 캐즘이란 지질학적 용어로 단층 현상으로 일어나는 대단절을 의미한다. 이는 혁신수용자와 선각수용자로 구성되어 있는 초기 시장과 보수적이고 실용적인 고객들로 구성된 주류 시장 사이에 존재하는 극복하기 어려운 거대한 단절의 은유로서 사용됐다. 그러므로 신생 기업들이 주류 시장에 성공적으로 진입하기 위해서는 반드시 이 캐즘을 극복해야 한다.
하지만 코닥은 2003년까지도 이러한 위기를 전략으로 극복하지 못했다. 당장 필름 매출이 감소함에도 불구하고, 분석 보고서에는 중국을 비롯한 신흥시장에서 필름의 수요가 늘어날 것이라는 장밋빛 전망과 수치들이 제시되었다. 디지털 카메라 기술을 제일 먼저 개발해 이미 역량을 확보하고 있던 코닥이었지만, 경영진들은 이러한 신기술의 적극적인 활용보다는 기존의 주력사업인 필름 사업에 집중할 것을 요구했다. 2003년 코닥의 새로운 CEO로 부임한 안토니오 페레즈(Antonio Perez)는 필름 시대가 끝났다는 사실을 코닥만 몰랐다고 개탄했다.
시나리오를 작성하는 그 자체가 목적일 수는 없으며 이를 경쟁 전략과 접목시킬 때 비로소 시나리오 기법의 의미가 있는 것이다. 기업이 상이한 전략적 시사점을 제공해 주는 복수의 그럴 듯한 시나리오에 접했을 때 전략 선택에 있어서의 불확실성을 다루기 위해서는 기본적으로 5가지의 접근 방법이 있다. 이러한 5가지 접근 방법은 단계적으로 이용되거나 혹은 결합되어 사용된다.
비즈니스 모델 경쟁(business model competition)은 앞서 설명한 제품 경쟁이나 역량 경쟁과는 또 다른 차원에서 기업 간 경쟁을 설명한다. 같은 제품이라 하더라도 그 제품을 생산하는 비즈니스 모델은 다를 수 있다. 우리는 애플(Apple)과 델(Dell)이 제품 측면에서 유사한 PC를 생산하고 있지만, 그들의 비즈니스 모델이 전혀 다르다는 것을 알고 있다. 항공 산업에서 아메리칸 항공과 사우스웨스트 항공이 같은 국내선 항공 서비스를 하고 있지만, 역시 그들의 비즈니스 모델은 다르다.
