아트씽킹

MBA와 MFA를 연결한 새로운 생각법
“아트씽킹은 어떻게 우리 삶과 비즈니스를 바꾸는가!”

애덤 스미스는 사실 예술가였다?
스탠퍼드대학교는 왜 예술 교육을 강조할까?
워비파커는 어떻게 세상에서 가장 창조적인 기업이 되었을까?

창의성은 시대를 막론하고 중요한 패러다임이었지만, 인공지능, 로봇공학, 생명공학으로 대표되는 제4차 산업혁명이 본격화된 지금 그 어느 때보다 창의성이 중요한 예술이 미래를 이끌어갈 가장 중요한 능력으로 떠올랐다. 세계적인 미래학자 다니엘 핑크(Daniel H. Pink)는 〈하버드비즈니스리뷰〉에서 “MFA는 새로운 MBA”라고 일컬었다. 미술학 석사학위인 MFA(Master of Fine Arts)에 경제를 이끌어갈 ‘창조의 기반’이 들어 있다는 의미다. MFA는 차세대 경영인의 필수품이자 미래 동력의 핵심 키워드로 부상했다. 세계적인 기업에서는 MFA를 취득한 인재를 수용하고, 최고디자인경영자인 CDO(Chief Design Officer)가 중추 역할을 담당하고 있다. 스탠퍼드, 하버드, 케임브리지 등 유수 대학은 그보다 먼저 예술을 융합한 교과과정을 개설해 교육의 중점 과제로 삼고 있으며 예술적 관점을 연결하는 시도는 다양한 분야로 확산되고 있다.
아트씽킹은 ‘MBA와 MFA를 연결해 창의성을 실현하는 새로운 생각법’이다. 예술적 사고와 비즈니스의 전략 도구를 통해 무엇이든 탐구 가능한 ‘공간을 지키는 프레임워크’이자 새로운 가치를 만들기 위한 ‘창조적 습관’을 제시한다. 예술이 우리의 삶과 비즈니스에 어떤 영향을 미치고 다가올 미래와 교육에 어떤 의미를 지니는지 수많은 사례와 연구 결과를 바탕으로 흥미롭게 전개해나간다.

―예술이 더해질 때 혁신이 시작된다
이 책에서 처음으로 정의한 아트씽킹은 예술과 비즈니스의 통합적인 사고를 요구한다는 점에서 디자인씽킹(Design Thinking)과 맥락을 같이 하지만, 관점의 범위가 훨씬 넓은 ‘전체적인 사고’를 지향한다는 점에서 분명한 차이가 드러난다. 디자인씽킹은 상품화된 제품 디자인에서 비롯됐기 때문에 고객 중심에서 “이것을 위한 최선의 방법은 무엇인가?”라는 ‘외부적 지침’으로 작동한다. 반면 아트씽킹은 예술과 과학의 발명 같은 개인 중심에서 생겨나 “과연 가능한 일인가?”라는 ‘내부적 질문’에 작용한다. 즉 아트씽킹은 불시착하고도 하늘을 나는 것이 가능하다고 믿는 라이트 형제의 신념처럼 창조의 ‘과정’ 단계를 중요시한다.
재능이 뛰어난 예술가나 과학자, CEO라고 해도 혁신적인 아이디어를 만들기는 쉽지 않은 일이다. 게다가 성과와 평가라는 사회적 압박감 속에서 실행하기는 더욱 어렵다. 그럼에도 오늘날 존재하는 독보적인 발명이나 혁신적인 경영 모델은 어떻게 완성될 수 있었을까? 여기에는 ‘예술’의 개입이라는 비밀이 숨겨져 있다.

―아트씽킹은 과정이고, 비즈니스는 수단이다
윌리엄스대학교, 캘리포니아예술대학교, 뉴욕시각예술대학교 등에서 MBA와 MFA 과정을 가르치는 에이미 휘태커 교수는 예술 세계 바깥에도 수많은 예술이 존재한다고 말한다. 레오나르도 다 빈치, 하퍼 리, 애덤 스미스, 로저 배니스터, 시어도어 루스벨트 등 위대한 인물부터 구글, 픽사, 워비파커, 3M 등 혁신적인 기업에 이르기까지 다양한 시대와 분야의 사례를 분석하며 예술과 천재에 대한 고정관념을 뒤집는다.
“예술은 알려진 A 지점에서 새로운 A 지점으로 이동하는 것이 아니다. 전혀 다른 B 지점을 만드는 것이다.”
저자는 예술을 회화, 조각 같은 물체(object)가 아니라 탐구하는 ‘과정(process)’이라고 정의하며 비즈니스의 역사, 즉 인류가 지금에 이르게 된 배경이라고 설명했다. 삶의 어느 영역에서든 B 지점을 만들 때는 어떤 결과가 나올지 알 수가 없다. B 지점을 가보지 않았으니 모르는 것은 당연한 이치다. 과정을 건너뛰고 결과에 이를 수는 없다. 이것이 효율성을 강조하는 비즈니스가 풀어야 할 과제이자 아트씽킹의 핵심이다.

―공간을 만들면 새로운 세계가 열린다
아트씽킹의 첫 번째 목표는 창조적 과정을 위한 ‘공간’을 만드는 것이다. 실패의 위험이 있는 예술과 일의 세계에서 무엇이든 탐구 가능한 개방적인 공간이다. 오로지 자기에게 소속된 연구개발 부서인 셈이다. 보호된 공간은 중요한 질문을 거침없이 던질 수 있게 함으로써 자신의 생각대로 앞으로 나아가는 원동력이 된다. 예컨대 왓슨과 크릭이 이중나선구조가 무엇이고 왜 중요한지 몰랐을 때처럼 아트씽킹은 발명되기 전의 빈 공간의 가치를 발견하고 과정을 보호한다. 휘태커 교수는 “창조의 시작은 예술적 시도와 행동에 달려 있지만, 결과는 아주 기나긴 과정의 일부”라는 ‘깨달음’이 필요하다고 말했다.
마이클 조던은 고등학교 농구 대표팀 선발에서 탈락했었고, 오프라 윈프리는 방송 초기에 TV 앵커에서 해고됐다. 프레드릭 스미스(Frederick W. Smith)는 대학에 다닐 때 페덱스(fedex)의 사업 아이디어를 넣은 학기말 리포트로 C 학점을 받았다. 지메일을 개발한 구글의 엔지니어 폴 부케이트(Paul Buchheit)는 구글의 초창기를 떠올리며 이렇게 말했다.
“처음 구글은 아무도 모르는 작은 스타트업이었습니다. 사람들에게 설명할 때면 야후랑 비슷하지만 검색 기능만 빼고 다른 특징은 없다고 했죠. 그랬더니 다들 진짜 직장에 취직한 게 맞느냐고 안쓰러운 표정을 짓던 게 기억나네요.”

―리스크와 제약 속에서도 창의성을 실현하는 방법
아트씽킹의 두 번째 목표는 창조적 과정에 수반되는 리스크를 관리해 새로운 가치를 확보하는 ‘습관’을 만드는 것이다. 공간을 만들고 탐구하는 것에서 나아가 창작물을 보호하기 위해 꼭 가져야 하는 비즈니스 장치기도 하다. 예술가나 기업가가 그렇듯 무언가를 시작할 때는 시간과 자원을 투자해야 한다. 그러나 경쟁적인 시장 환경은 불확실한 가능성과 시도에 대한 투자를 방해한다. 아직 가치를 알 수 없는 창조적 과정의 초기 단계를 보호하기 위해서는 ‘포트폴리오 사고(portfolio thinking)’와 ‘소유 지분(ownership stakes)’이라는 구조적 지원이 필요하다. 포트폴리오 사고는 자신의 작업이 실패해도 균형을 잃지 않게 보호하고, 소유 지분은 자신의 권리를 취득해 창작물에 대한 지불을 정당하게 지급받는 것을 돕는다.
또한 효과적인 리스크 관리는 성공 가능성에 대한 계획을 잘 세운다는 의미기도 하다. 개인뿐만 아니라 조직에서 창조적 과정을 잘 관리하기 위해서는 가이드와 동료, 프로듀서 등의 역할과 협업이 매우 중요하게 작용한다. 이들이 사용하는 주된 도구는 ‘대화’다.
복잡한 기업 시스템과 큰 목표 추구, 이윤과 실적, 성과와 평가라는 조직의 실질적인 제약에서 대화라는 친밀한 접촉과 비즈니스 도구가 창조적 과정과 작업 능력, 결과에 어떤 영향을 주는지 이 책을 통해 들여다볼 수 있다.

―어디에나 적용할 수 있는 아트씽킹의 7가지 프레임워크
이 책은 아트씽킹의 프레임워크가 작동되는 원리와 창의성이 필요한 삶과 비즈니스에 효과적으로 적용할 수 있는 7가지 방법을 단계적으로 알려주고 있다.
첫 번째 ‘넓게 보기’는 예술을 바탕으로 전체적인 사고의 필요성을 설명한다. 수익성 있는 하나의 객체에 집중하는 경제의 ‘효율성’과 객체와 삶 전체의 조화를 추구하는 예술의 ‘가치’를 비교하며 둘 사이의 균형과 유연한 태도를 통해 혁신적인 아이디어를 만들어낼 수 있다고 강조한다. 두 번째 ‘과정 즐기기’는 창조적 과정에 따르는 평가와 결과라는 취약성을 이해하고 생산성을 높일 수 있는 생각의 도구들을 소개한다. 세 번째 ‘등대 찾기’는 결과나 가치가 제대로 보이지 않는 불확실한 과정 속에서 B 지점으로 인도해주는 가장 중요한 질문을 만드는 과정을 담고 있다. 네 번째 ‘보트 만들기’는 제약이 있는 시장 환경에서 포트폴리오를 만들고 창작물의 가치를 소유함으로써 위험을 미리 차단하는 효율적인 비즈니스 도구를 알려준다. 다섯 번째 ‘함께하기’는 창의성이 제대로 발휘될 수 있는 최적의 환경을 만드는 대화법과 역할·조직 관리법을 소개한다. 여섯 번째 ‘집 짓기’는 자본주의가 가진 경제·금융·정치·윤리적 한계를 면밀히 분석하고, 오히려 그 안에서 자신만의 독특한 비즈니스 모델을 설계하고 나아가 비즈니스가 예술이 되는 구조적인 방법을 다루고 있다.
마지막으로 ‘전체 그리기’는 지금까지 앞에서 이뤄진 프레임워크를 정리하며 지금보다 더 큰 목표를 추구할 때 준비해야 할 것과 과정을 알려준다. 또한 2006년부터 전공 필수 과정을 예술 과목을 포함한 포괄적 필수 과목으로 바꾼 스탠퍼드대학교의 교육제도와 변천사를 조명하며 “미래의 경쟁력은 제너럴리스트(generalist) 기반에 창의성이 더해진 자기 규정적이고 독창적인 제너럴리스트가 될 것”이라고 강조했다.

“창의적인 사람에게는 성공의 기회를 사업가에게는 창의적 생각을 일깨워주는 탁월한 책. 비즈니스에 예술적 영감을 불어넣는다.”
_애덤 그랜트, 와튼스쿨 조직심리학 교수, 《오리지널스》의 저자

“지금 시대야말로 창의성이 절대적이다. 이 매력적인 책은 일과 삶에 창의성을 적용시키는 놀라운 비밀을 공개하고 있다.”
_월터 아이작슨, 아스펜연구소 CEO, 《스티브 잡스》의 저자

“조직의 경영 혁신은 물론 스마트한 성공 방식을 찾는 예술가와 주체적인 삶을 살고 싶은 우리 모두를 위한 절대적인 지침서다.”
_다니엘 핑크, 미래학자, 《드라이브》의 저자

“예술과 비즈니스 영역의 깊은 신념을 보여주는 동시에 두 분야가 우리의 고유한 개성을 이끌어낸다는 사실을 증명해냈다.”
_윌리엄 데레저위츠, 예일대학교 영문학 교수, 《공부의 배신》의 저자

“예술가에게 비즈니스 기회를 주고 비즈니스맨에게는 예술가의 유연하고 독창적인 사고를 심어주는 특별한 책이다. 다양한 시대와 산업 분야를 넘나드는 철저한 사례를 통해 혁신과 창의성, 상업적 성공이 아트씽킹에 따르는 필연적 결과임을 증명한다.”
_존 마에다, 로드아일랜드디자인스쿨 총장, 《단순함의 법칙》의 저자

“이 책은 인간이 가진 무한한 가능성의 힘을 보여준다. 누구나 큰 꿈을 꾸고 열정적으로 일하면서 창의성으로 가득한 지속 가능한 삶을 살 수 있다는 사실을 보여준다.”
_배리 네일버프, 예일대학교 경영대학원 교수, 《안 될 것 없잖아?》의 저자