성공을 퍼트려라

불황에도 승승장구하는 조직의 비밀

모든 기업들은 성장에 목숨을 건다. 기업은 이윤을 남겨야 하기 때문에 당연한 논리다. 그러나 어느 정도 성장을 하면 왜 그대로 멈추는 것일까? 그동안에 성장을 이룬 성공의 경험들이 지속적으로 개인과 조직에 전달되지 못해서일까? 아니면 어떤 문제가 기업의 성장을 방해하는 것일까?

리더와 조직이 직면한 문제, 성장이 멈춰 더 이상 어떻게 할 수 없는 상황에 처한 기업들, 수많은 리더들이 이러한 문제들에 대해 스탠퍼드대 로버트 서튼과 허기 라오 교수에게 고민을 상담했다. 두 교수는 지난 7년간 이러한 문제들을 극복한 모범 사례를 분석하고, 더 좋은 성과를 낼 수 있는 부분이 무엇인지에 대해 집중했다. 그 결과 아주 작은 부분에서 성공한 경험이 조직 전체에 퍼트려지지 않는 문제점을 발견하고, 이를 어떻게 확산시킬 수 있는지에 대한 구체적이고 실제적인 접근 방법을 찾아냈다.

로버트 서튼과 허기 라오 교수는 다양한 분야의 기업의 실제 사례와 숨겨진 이야기를 연구, 분석하여 조직이 성공적으로 성장하는 데에 필요한 비밀을 밝혀내고 있다.

어떻게 조직의 판을 짜야 할까?

신생 기업들의 경우 제대로 탁월성을 확장하지 못한 채 인원만 늘리는 경우가 많다. 그렇게 되면 회사의 가치와 신념, 그리고 성공 경험을 조직에 퍼트리기가 여간 쉽지 않다. 이러한 문제에 직면한 기업들은 결국 성장이 둔해지거나 오히려 조직의 어려움을 겪을 수 있다. 그렇다면 이와 반대로 승승장구하는 조직의 비결은 도대체 무엇일까? 저자들은 두 가지 방법의 문제제기를 한다. 바로 속도와 접근방식, 즉 어떻게 판을 짜야 하느냐의 문제라는 것이다.

먼저, 속도의 문제를 생각해야 한다. 규모를 확장한다고 인원만 늘린다고 되는 게 아니라는 점이다. 속도가 중요한 만큼 브레이크도 중요하다. 브레이크를 아는 사람이 속도를 낼 수 있기 때문이다. 저자들은 이런 문제를 공중전이냐, 지상전이냐의 예를 들어 설명한다. 2차 세계 대전 당시 비행기 조종사가 하늘에서 목표지점을 향해 미사일을 쐈다. 그러나 미국 미사일의 18%만이 목표지점 300m 이내에, 영국 미사일의 20%만이 8km 이내에 명중했다. 공중에서 지휘하는 것만으로는 목표지점을 맞출 수 없다. 육군의 지시를 받은 경우 명중률은 70%까지 올라갔다. 즉 관리자도 실무에 뛰어들어서 현실과 밀착할 필요가 있다는 의미다.

그 다음, 접근방식의 문제를 고려해야 한다. 저자들은 이를 두고 가톨릭적 접근이냐, 불교적 접근이냐 하는 종교적인 예로 설명한다. 카톨릭적 접근은 모든 구성원이 똑같이 행동하고 똑같이 사고해야 한다는 표준화적인 입장이며, 불교적 접근은 일을 행하는 동기만 같으면 그 방식이 사람마다, 지역마다 다름을 허용하는 입장이다. 둘 중 어느 방식이 절대적으로 옳다고 할 수 없다. 두 접근 방향을 적절히 활용할 줄 알아야 한다는 의미다.

또한 저자는 성장을 이끌어내는 7가지 자세에 대해서도 언급한다. 발자취만이 아닌 마음가짐을 전파하라, 오감을 이용하라, 장기적인 꿈과 단기적인 현실을 접목하라, 책임감을 키우라, 너무 많은 사공을 조심하라, 더하기와 빼기를 적절히 활용하라, 더 빨리, 더 멀리 가려면 속도를 늦추라 같은 매우 구체적이고 현실적인 조언들 가득하다. 그리고 한발 더 나아가 성공을 확산할 수 있는 5가지 원칙을 매우 설득력 있는 사례를 들어 명확하게 제시하고 있다.

성공을 확산시키는 5가지 원칙

1. 뜨거운 명분에서 차가운 해법을 끌어내라

스탠포드 대학교 학생들은 캠퍼스에서 오토바이를 타고 다닌다. 넓은 캠퍼스를 자유롭게 오가려면 오토바이가 가장 좋은 교통수단이기 때문이다. 그러나 헬멧을 쓰는 학생은 거의 없다. 학교에서는 헬멧 착용률을 높이기 위해 실제로 오토바이 사고를 당했던 학생인 칼리의 강연을 열었다. 큰 사고는 아니었지만 헬멧을 쓰지 않았던 탓에 피해가 컸다. 어지럼증, 기억 상실, 피로감 때문에 그 학기는 휴학을 해야 했으며, 사고 전의 상태로 완전히 회복되기까지 1년 반이 걸렸다. 학생들의 마음을 움직인 칼리의 이야기는 “뜨거운 명분”이었다. 관심을 끌고 감정적인 에너지를 불러일으켰으며 학생들의 행동을 바꾸었다.

헬멧 착용률을 높이기 위해 한 팀의 학생들은 축구팀 선수들을 대상으로 실험을 했다. 뜨거운 명분을 말할 때에는 줄거리, 상징, 언어, 이유 등 마음에서 우러나는 믿음과 감정을 사용했다. 효과적인 뜨거운 명분은 자랑스러움이나 정당한 분노 등 강력한 감정을 이끌어낸다. 이러한 감정을 다수의 사람이 동시에 느끼면 의미 있는 행동이 촉발되어 차가운 해법으로 이어진다.

학생들은 깨진 수박을 다친 머리에 비유했다. 깨진 수박의 사진을 축구 선수들에게 보여주며 헬멧을 써야 머리를 보호할 수 있다고 이야기했다. 이는 선수들 사이에 강한 감정을 불러일으켰다. 뜨거운 명분의 신호인 것이다. 이러한 감정을 행동으로 연결시켰다. 선수들은 헬멧을 쓰겠다는 선서에 서명했고, 이러한 마음가짐은 선수들의 머릿속에 자리 잡기 시작했다. 모든 선수들이 헬멧을 쓰고 다녔고, 심지어 절대 헬멧을 쓰지 않겠다고 주장하던 선수까지도 헬멧을 쓰게 되었다. 이러한 ‘수박공격’ 사례는 뜨거운 명분에서 차가운 해법을 어떻게 이끌어냈는지 잘 보여주고 있다.
그러나 믿음만을 불러일으키는 데에 집중하다 보면 성공적인 성장을 가져오는 건설적인 행동은 일어나지 않을 것이다. 실제로 여러 기업의 임직원들에게 회사의 탁월성을 키우기 위해 어떻게 해야 하느냐고 물으면 아직 시작되지 않은 추상적인 계획을 늘어놓거나 회사와 상관없는 다른 회사의 성공 사례를 읊는 경우가 많다. 이는 ‘똑똑한 이야기의 함정’ 현상으로, 계획, 회의, 브레인스토밍 등으로 행동을 대신하려 하는 것이다. 그러나 수박공격의 사례처럼 믿음을 행동으로 연결해야 회사가 성장할 수 있다.

탁월성을 키우려면 리더와 팀원은 뜨거운 명분을 불러일으키고, 사람들이 마음가짐을 달리하도록 격려하며, 생각과 행동이 동시에 변하도록 이끌어야 한다. 이 선순환의 고리를 만들어내려면 우선 문제를 정확히 명시해야 한다. 그 다음 장애물을 파악하고 모두가 확인할 수 있는 곳에서 행동을 취해야 한다. 때로는 조직의 암묵적인 규칙이나 통념에 반하는 일도 해야 한다.

2. 인지 부하를 줄여라

“더, 더, 더”를 외치는 성장은 부서나 기업을 큰 함정에 빠뜨릴 수 있다. 성장은 사람들을 낯설고 어렵고 힘든 상황으로 몰아넣기도 한다. 이러한 복잡함은 개인의 업무 능력을 훨씬 뛰어넘어, 잘못된 결정을 내리거나 의지를 무너뜨리기도 한다. 이러한 상태를 ‘인지 부하’라 부르며, 인지 부하의 부작용은 익히 알려져 있다.

조직이 커질수록 업무량도 늘어나고 구성원들의 능력을 벗어나 옳은 결정을 내릴 의지도 무너뜨린다. 오피스 디포의 사례에서 보면 2010년 ‘미스테리 쇼퍼’의 평가는 최고치였지만 매출은 떨어지는 기이한 일이 벌어졌다. 회장이 15개 주의 70개 상점을 직접 방문해보니 점원과 매니저가 바닥 청소나 재고 정리 등의 업무에 집중한 나머지 고객 응대를 소홀히 하고 있었던 것이다. 미스테리 쇼퍼의 평가는 고객의 입장과는 달랐던 것이다.

업무량이 증가하여 인지 부하가 일어나면 사람들은 최선의 목적을 무시하고 엉뚱한 일을 하며 산만해진다. 개개인의 성과뿐만 아니라 팀 전반적인 성과도 떨어진다. 사업의 규모가 커지면서 직원이 늘어나면 1인당 업무량은 잠시 줄어들지 몰라도 다양한 부작용이 나타날 수 있다.

3. 뛰어난 사람에게 책임감을 부여하라

미국 15대 운송회사인 한 항공사에서 혼자 비행기에 탑승하는 아홉 살 여자아이를 잃어버린 사건이 있었다. 마중 나오기로 한 업체에서 시간을 착각한 작은 실수였는데, 이 항공사 직원 중 아무도 이 아이를 나서서 도와주지 않았다. 심지어 아이가 전화를 쓸 수 있냐고 물어보았을 때에도 거절했다. 결국 아이의 엄마가 항공사 직원에게 엄마로서 부탁하자 그제야 15분 만에 아이를 찾아주었다. 항공사 직원 개개인은 모두 능력이 뛰어난 사람들이었지만 책임감이 부족했던 것이다. 성공하려면 건강한 책임감과 능력, 두 요소 모두 필수적이다. 어느 것도 덜 중요하지 않다.

넷플릭스는 우수한 직원들에게 높은 급여를 주어 항상 뛰어난 성과를 거둘 수 있도록 했다. 하지만 이러한 방식이 통하는 조직은 넷플릭스 뿐일 것이다. 대부분의 조직은 우수한 직원을 뽑는 대신 잠재력 있는 사람을 뽑아 교육시키는 데에 집중한다. 일본 도시락 가게인 타마고야는 도쿄 직장인들에게 도시락을 배달한다. 특별히 복잡한 기술은 없지만 매일 6만~7만 5천 개의 도시락을 시간 맞춰 배달한다. 이 회사의 시장조사는 도시락 배달부들이 담당하는데 이들 대부분은 고등학교 중퇴생이거나 전과자였다. 이들은 자신의 구역 고객들을 직접 만나서 주문을 받는데, 제 시간에 도시락을 배달하기 어려운 경우 주문을 받지 않았다. 도시락 용기도 직접 수거하며 남은 음식을 분석하여 고객의 기호를 파악했다. 고등학교 중퇴자인 타마고야의 창립자는 도시락 배달부들에게 동기부여를 하면서 책임감을 부여한 것이다. 문제는 뛰어난 사람들에게 책임감을 부여하는 방법이다.

4. 개개인의 탁월성을 파악하고 엮어라

조직이 성장하려면 개개인의 탁월성을 파악하여 이들의 전문적인 기술과 아이디어를 적절히 엮을 줄 알아야 한다. 그러면 한 사람 혹은 한 조직의 탁월성이 도미노처럼 연쇄반응을 일으켜 다른 사람 혹은 다른 조직으로 유입된다. 앞에서 살펴본 대부분의 사례가 이러한 연쇄반응을 통해 이루어낸 성공이다.

당연한 이야기지만 탁월성의 연쇄반응을 일으키려면 조직 내에 탁월성이 존재해야 한다. 그러나 대부분의 리더는 작은 능력이라도 있으면 이를 여러 분야에 걸쳐 조금씩 활용하고자 한다. 그러면 마법처럼 탁월성이 생겨나리라 기대한다. 그러나 실제로는 조직 구성원이 깊게 집중해야 할 분야를 결정할 수 없게 된다.

능력이 제한된 팀을 이끌 때, 때로는 이들의 능력을 먼저 발굴하여 탁월성을 키우는 것이 더 좋은 결과를 낳기도 한다. HP의 공급망을 관리하던 한 기업은 처음에 공급망에 대해 전문적인 지식이 부족했다. 그러나 전문가들과 협업하면서 이 기업은 점차 공급망 문제를 노련하게 다룰 수 있게 되었다. 몇 년 뒤 이 기업은 HP의 큰 신뢰를 얻어 현재 HP 프린터 사업의 주요 파트너가 되었다. 이 기업은 가지고 있던 부족한 능력을 땅콩버터처럼 얇고 넓게 펴지 않고 전문 지식을 습득하는 데에 집중한 덕분에 가능한 일이었다.

그렇다면 어떤 사람들을 연결해야 하는가? 문제는 능력을 갖춘 사람의 숫자가 아니라 능력의 다양성이다. 다양한 능력을 갖춘 사람들로 팀을 꾸리면 더 빠른 성장을 일궈낼 수 있다. 또한 ‘멀티플라이어’를 고용해야 한다. 멀티플라이어란 다른 사람의 탁월성을 자극하여 그의 능력을 극대화하도록 돕는 사람이다.

5. 악은 선보다 세다

디즈니랜드는 아주 사소한 세부사항까지 꼼꼼히 챙기는 것으로 유명하다. 포브스에도 이런 글이 실렸다. “디즈니랜드의 길에는 과자 포장지나 씹다 버린 껌, 흘린 팝콘을 찾아볼 수 없다. 수천 명의 사람들이 오가는 디즈니랜드의 메인 스트리트에 오점 하나 없다는 점은 몹시 놀랍다.” 디즈니랜드의 경영자는 나쁜 것이 좋은 것보다 강하다는 사실을 잘 알고 있기 때문이다.

이는 일반적인 인간의 행동에도 적용된다. 나쁜 행동은 전염병처럼 빨리 퍼진다. 그러나 나쁜 행동은 책임감을 희석시키고, 결과적으로 조직의 성장에 악영향을 미친다. 파괴적인 생각과 행동을 제거하고 방지하는 것이 리더의 과제다.

어떻게 좋은 점을, 소수에서 다수로 퍼트릴 것인가?

탁월한 성과를 전파하기 위해 갖춰야 할 조건들에 대해 이야기하면서도 저자는 결국 탁월함을 퍼트리는 것은 개인이기 때문에, 모든 직원은 ‘자신이 회사를 소유한 것처럼’ 느끼고 행동해야 하고, 다른 한편으로는 자신이 회사에 소유된 것처럼 느껴야 한다고 강조하고 있다. ‘소유주’가 되면 뛰어난 실적을 내기 위해 자신은 물론이고 동료, 상사, 부하, 공급업체, 고객들을 밀어붙일 의욕이 생긴다. 이에 따라 조직 전체에 상호적 의무감이 작용한다. 또한 ‘소유된다’는 것은 상사, 동료, 의뢰인, 고객들이 요구하는 높은 기준을 예상하고, 수용하며, 충족하기 위해 열심히 노력함을 뜻한다.

인터넷을 통한 동영상 서비스의 선두주자 넷플릭스에서 직원들은 상당한 자율권을 지닌다. 즉 일하는 방식을 자율적으로 정한다. 그러나 그들은 엄청난 급여를 받고 대단히 까다로운 기준을 충족해야 하기 때문에 회사에 소유되기도 한다. 일본의 도시락 배달업체 다마고야에서도 마찬가지다. 배달원들은 자신이 고객과 배달 경로를 선택하기 때문에 오너처럼, 즉 독립적인 하청업자처럼 생각하고 행동한다. 동시에 그들은 삶을 재건할 기회를 준 고객, 동료, 지역 책임자 그리고 사장에게 의무감을 느낀다.

이밖에도 다양한 사례를 통해 저자는 탁월성의 확산은 양적인 것뿐만 아니라 마음 자세도 포함되는 것이라고 지속적으로 강조하고 있다. 이 책을 선택한 독자들은 어떻게 평범한 사람을 핵심 인재로, 소수에서 다수로 퍼트릴 것인가에 대한 고민을 이미 하고 있었을지도 모른다. 오히려 책에서 제시한 많은 난관을 살펴봄으로써 쉬운 경로가 없음을 명확히 인지하게 되었을 것이다. 그러나 머리로 생각했던 확산이라는 주제가 가슴 깊은 곳까지 뜨겁게 전염되는 것을 새록새록 느낄 것이다. 확산의 경영의 모범 사례였던 젯블루 직원의 말을 상기시켜 보라.

“내가 일하는 곳이 임원들이 아닌 ‘우리의 회사’라는 느낌을 받게 됐어요.”

이것이야말로 효과적인 확산 활동의 성과며, 힘든 여정을 함께 하게 만드는 만족감이다.

이 책에 쏟아진 찬사

“이 책은 명저다. 30년 동안 같은 문제와 씨름한 나로서는 서튼과 라오가 이 엄청나게 중요한 실타래를 풀어낸 방식에 그저 감탄할 따름이다.”
- 톰 피터스Tom Peters, 베스트셀러 《초우량 기업의 조건》 저자

“최고의 경영서 중 하나다. 이 책은 조직이 직면하는 가장 어려운 과제, 바로 소수의 작은 부문에서 거둔 성공을 전체로 퍼트리는 방법에 대한 생생한 사례와 깊이 있는 연구결과 그리고 실용적인 조언을 풍부하게 담고 있다. 당신이 회사를 키우고 싶은 창업자든, 정체를 피하고 싶은 경영자든, 더 깊은 영향을 미치고 싶은 사회활동가든 간에 이 책은 필독서이자 모든 리더의 책상에 놓여야 할 전략서다.”
- 대니얼 핑크Daniel Pink, 《드라이브Drive》, 《파는 것이 인간이다To Sell Is Human》 저자

“인터넷은 탁월성을 확산하기 위한 새로운 가능성을 창출한다. 그러나 기술만으로 탁월성을 확산하는 경우는 드물다. 이 통찰력 넘치는 책은 성공적인 리더들이 조직의 성장을 가속하는 신념과 행동을 퍼트리는 동시에 그 과정을 개선하는 데 활용할 수 있는 방법론과 전략을 공유한다.”
- 리드 호프만Reid Hoffman, 링크드인LinkedIn 공동 창립자 겸 회장, [뉴욕타임스] 베스트셀러 《어떻게 나를 최고로 만드는가The Start-Up of You》 저자

“이 책은 애초에 회사가 성공하게 만든 자질을 희석하는 일 없이 성공적으로 확산하는 데 필요한 모범관행을 자세히 분석한 최초의 책이다. 기업과 기업인에게 모두 중요한 책이다.”
- 에릭 리스Eric Ries, 베스트셀러 《린 스타트업The Lean Startup》 저자

“확산과 속도를 갖춘 혁신이 우리의 목표다. 로버트 서튼과 허기 라오는 확산이 중요하다는 사실을 토대로 이 일을 더 자주, 더 잘 하는 방법을 보여준다.”- 베스 콤스톡Beth Comstock, GE 수석 부사장 겸 최고마케팅책임자

“성장을 이루는 동안 우수성을 유지하는 일은 위험과 고통으로 가득하며, 상당히 신중한 태도를 요구한다. 이 책은 거창한 목표를 좇다가 탈선하는 일 없이 현장에서 발생하는 핵심적인 문제를 생각하고 해결하기 위한 정교한 기준틀을 제공한다.”
- 에드 캣멀Ed Catmull, 픽사 애니메이션 및 디즈니 애니메이션 스튜디오 회장

“탁월성을 확산은 일종의 예술로 이루어지는 경우가 너무 잦다. 탁월성을 확산을 잘 이루려면 과학이 되어야 한다. 이 책은 탁월성을 확산을 재능이 아닌 핵심 역량으로 격상시킨다. 그래서 읽을 만한 가치가 있다.”
- 조지 할버슨George Halverson, 카이저퍼머넌트 이사회 의장

“필독서다. 저명한 전문가인 로버트 서튼과 허기 라오는 모든 리더가 직면하는 보편적인 문제, 바로 성공을 퍼트리고 배가하는 방법을 최초로 다룬다. 이 기념비적인 책은 집단이나 조직을 더 효과적으로 만들려는 모든 사람들을 위한 풍부한 사례와 강력한 연구결과 그리고 실행 가능한 통찰로 가득하다.”
- 애덤 그랜트Adam Grant, 펜실베니아대학교 와튼스쿨 교수, 베스트셀러 《기브 앤 테이크Give and Take》 저자

책 속으로

소수에서 다수로 성공을 퍼트려라
어떤 일에서 탁월한 성과가 나타나고 모범적인 사례가 생겨날 때 모든 리더와 조직은 그다음 단계를 고민한다. 즉, 그것을 어떻게 널리 퍼트려 다수에게서 그러한 일이 일어나게 할까 하는 것이다. 또한 조직이 오래되고 점차 덩치가 커짐에 따라 애초의 참신함이나 탁월성이 사라지고 심지어는 뒷걸음질을 치기도 하는데, 이때 역시 같은 고민을 하게 된다.
우리는 2006년부터 스탠퍼드대학교에서 ‘고객 중심 혁신’이라는 일주일짜리 임원 교육 프로그램을 진행해오고 있다. 이 프로그램의 핵심은 고객의 요구를 파악하고 충족시키는 데 중점을 두는 조직을 구축하는 것이다. 그런데 2006년 당시 참가자들이 골치를 앓던 문제도 바로 모범의 확산이었다. 거기 참여한 임원들은 자신들의 조직에서 탁월한 팀이나 부문이 전혀 없는 건 아니라고 말했다. 어느 정도의 탁월성은 항상 존재했다. 단지 충분치 않을 뿐이었다. 그 탁월성을 ‘더 많은’ 직원과 ‘더 많은’ 부문으로 퍼트리기만 하면 ‘고객 중심 조직’이 구축될 것으로 여겼으나, 그게 쉽지 않다고 입을 모았다. 그들의 오랜 고민에 따르면, 모범을 퍼트리는 문제는 단지 고객 중심 조직을 구축하는 일에만 국한되는 것이 아니었다. 어떤 사안을 다루든, 어느 시점이 되면 항상 가장 중요한 과제로 떠오르곤 했다.
우리는 이를 규모의 확대와 탁월성의 확산, 마음가짐의 전파에 대한 문제라고 불렀다. 그리고 그때부터 이 책이 탄생하기까지 7년에 걸친 프로젝트가 진행됐다. 우리는 잘된 확산과 잘못된 확산의 주요 차이를 파악하기 위해 많은 일을 했다. 그 과정에서 늘 놓치지 않고자 한 것은 이론과 실행이라는 양대 산맥이었다. 다시 말해 찾을 수 있는 가장 ‘엄밀한’ 증거와 이론을 밝혀내고, 탁월성을 확산시키려는 사람들에게 ‘의미 있는’ 전망과 조언을 제시한다는 두 가지 목표를 함께 추구했다는 뜻이다. 우리는 이론과 연구라는 깔끔하고 세심하며 정연한 세계, 즉 학자로서 대단히 사랑하는 엄밀성을 한 축으로 하고, 탁월성을 퍼트리느라 애쓰는 사람들이 접하는 일상의 숱한 우여곡절을 다른 한 축으로 하면서 점차 앞으로 나아갔다.
이러한 전략은 효과가 있었다. 뛰어난 연구에 토대를 두고 탁월성을 퍼트리도록 여러 조직에 실제적인 도움을 주었고, 사람들의 주의를 끄는 아이디어를 개발하게 해주었다. 그 과정에서 우리가 얻은 교훈은 다음의 네 가지다. 이 교훈들은 ‘탁월성의 확산’이라는 문제와 한창 씨름하고 있는 모든 사람에게 유용한 정신적 대비책이 될 것이다.

넷플릭스의 슈퍼스타들
넷플릭스 CEO 리드 해스팅스는 회사에서 ‘인재 밀도’를 높이려 애쓴다. 해스팅스는 넷플릭스가 영화와 텔레비전 프로그램의 지배적인 공급업체가 된 핵심적인 이유를 잘 알고 있다. 자신뿐만 아니라 회사에 도움이 되는 일을 하려는, 즉 주인의식이 투철한 유능한 직원들이 모든 직책에 존재한다는 점이다. 넷플릭스는 근무 첫날부터 직원들에게 “단지 ‘적당한 수준의 성과’는 ‘후한 퇴직금’으로 이어진다”고 분명하게 밝힌다. 스타급 성적을 올리는 사람들을 꾸준히 채용하고, 회사의 까다로운 기준을 충족하지 못하는 사람들을 신속하게 해고한다. 이처럼 확고한 원칙은 빠르고, 현명하며, 안정적인 확산을 촉진했다. 그래서 1997년에 몇 명 안 되는 인원으로 출발한 넷플릭스는 2013년에 2,500명 가까운 임직원을 둔 회사로 성장했다.
해스팅스는 넷플릭스를 프로 스포츠팀과 비슷한 조직으로 본다. 그는 모든 직책에서 스타를 원하며, 그들을 얻고 유지하는 데 돈을 들인다. 넷플릭스는 실리콘 밸리에서도 최고 수준의 급여를 지급하며, 계속 정상급 수준으로 보수를 조정한다. 연례 연봉 심사는 재고용을 결정하는 일이기도 하다. 간부들은 다음과 같은 질문을 던진다. “이 직원은 다른 곳에서 얼마나 받을 것인가? 너무나 뛰어나서 대체하기가 어렵거나 불가능한가? 대체 인력을 데려온다면 얼마를 지불할 것인가? 계속 붙잡아두기 위해 얼마를 지불할 것인가?” 그래서 실리콘 밸리에서 인재 확보 전쟁이 벌어지면 넷플릭스 직원들은 외부에서 면접을 봤거나 스카우트 제의를 받았다는 사실을 알리지 않아도 큰 폭의 급여 인상을 누린다. 임원 중 한 명이 예를 들어 설명해주었다. 그는 한 신입 엔지니어에게 15만 달러의 연봉을 제안했고, 그도 수락했다. 그런데 그가 실리콘 밸리에 도착하기 전에 연봉이 시장 최고 수준보다 낮다는 조사 결과가 나왔다. 그래서 넷플릭스는 연봉을 25만 달러로 올렸다.
넷플릭스는 미시관리를 극히 싫어한다. 해스팅스의 철학에 따르면 인재 밀도를 높이는 것, 즉 일군의 스타들을 둔다는 것은 그렇게 하지 않는 곳들보다 규칙과 상사들이 덜 필요함을 뜻한다. 이런 의지는 회사가 계속 성장하는 동안에도 유지되었다. 비용이 드는 일을 하든, 출장을 가든, 휴가를 가거나 선물을 사든 넷플릭스의 전반적인 정책은 ‘회사에 가장 큰 이익을 주는 방식으로 행동하라’는 것이다. 관리에 대한 이런 최소주의적 접근법은 선순환을 촉진한다. 인상적인 기술과 의욕을 가진 직원들은 급여에 이끌린다. 그리고 자율성과 일에 대한 자긍심, 마찰을 겪을 일이 없다는 점 덕분에 오랫동안 열심히 일한다. 직원들에게 불리한 점이 있다면, 일을 제대로 해내지 못할 때 재활이라는 절차를 거치는 경우가 드물고 신속하게 잘린다는 것이다. 신입사원의 급여를 10만 달러나 올려주었던 그 임원은 이런 접근법이 자기 팀에서 어떻게 작용하는지 설명했다. 지난 2년간 75명의 팀원 중 25명이 해고됐다. 그런데 해고 이유가 ‘기술적 능력이 부족해서’인 경우는 드물었다. ‘충분히 적극적이지 않아서 명령만 받을 뿐 자신의 아이디어를 제시하지 않거나, 현 상태에 의문을 제기할 만큼 충분한 호기심을 보이지 않는’ 것 같은 ‘성격상 부족함’ 때문이었다. 이 임원의 목표는 팀원들이 자신과 동료들을 최고 수준의 성과를 내도록 밀어붙이게 하는 것이었다.

다마고야의 고교 중퇴자들
넷플릭스의 시스템이 대부분의 기업에서 통하지는 않을 것이다. 우선 최고 중 최고를 영입할 자금을 보유한 조직이 많지 않다. 대다수 리더는 부실한 직원을 그토록 빠르게 제거할 의지가 없으며, 약점을 바로잡고 능력을 계발시키려고 노력한다. 효과적으로 규모를 키운 많은, 어쩌면 대다수 조직은 완성된 슈퍼스타를 고용하는 일보다 유망한 직원을 선발한 다음 탁월한 성과를 내도록 가르치고 북돋는다.
일본 기업인 다마고야는 직원의 채용과 계발에서 넷플릭스와 다른 접근법을 취한다. 다마고야는 유기농 도시락을 만들어서 도쿄의 사무직 노동자들에게 4달러에 판매한다. 도시락 제조 공장은 도쿄 도심지인 신주쿠에서 차로 60~90분 걸리는 하네다 공항 근처에 있다. 일반적인 주문 형태는 매일 20~40개의 도시락을 단체로 주문하는 것이다. 도시락은 여섯 가지 이상의 반찬을 포함하며, 아침에 신선하게 만들어져 따뜻한 상태로 배달된다. 주문은 매일 아침 9시부터 10시 30분 사이에 받고, 정오에 배달한다. 도시락을 만들거나 배달하는 과정에 절대 실수를 해선 안 된다. 다마고야는 매일 6만 개에서 7만 5,000개의 도시락을 배달하는데 시간에 늦거나 배달 착오가 생기는 경우는 드물다. 또한 낭비되는 도시락은 하루에 50개 미만으로 폐기율이 1퍼센트도 되지 않는다.
공급망관리 전문가인 스탠퍼드의 황승진 교수는 창립자인 스가와라 이사츠구에게 수요를 예측하고 일정을 수립하는 정교한 컴퓨터 시스템을 갖추었는지 물었다. 스가와라는 다마고야에는 그런 시스템이 없으며, 확연히 낮은 수준의 기술로 운영된다고 설명했다. 다마고야 직원은 대부분 고교 중퇴자들이며, 배달원 다수가 청소년 시절에 경찰에 체포된 적이 있는 이들이다. 다마고야 운영은 이들이 전해주는 시장 정보에 의존한다. 그들은 자신이 담당하는 지역에서 고객을 찾아 선택하고 이야길 나누며 정보를 획득한다. 그리고 도로 문제로 제시간에 도시락을 배달하기가 너무 어려운 곳일 때는 주문을 받지 않기도 한다. 각 배달원은 일에 대해 여러 부분을 스스로 판단하고 결정하며, 판매한 도시락과 낭비되는 도시락의 수에 따라 급여를 받는다. 많이 버는 이들은 한 해에 8만 달러를 벌기도 한다.
도시락은 재활용 용기에 담겨 배달된다. 배달원들은 오후 2시경에 다시 들러 용기를 수거한다. 이때 그날 메뉴 중에서 고객이 좋아하는 것과 좋아하지 않는 것을 파악하며, 다음 날 고객들이 무엇을 주문할지 감을 잡는다. 매일 저녁 각 배달원은 팀을 감독하는 지역 책임자와 대화를 나눈다. 이 대화에서 나온 예측치는 다음 날 제조 계획을 세울 수 있도록 본사로 보내진다. 한편으로 식자재 공급업체들은 시금치, 생선, 달걀 같은 재료를 매일 새벽 5시까지 하네다 공장으로 납품한다. 당일 주문량은 전날 저녁 배달원들이 알려준 내용과 과거 경험을 토대로 예측한다. 이를테면 연중 및 주중의 특별한 날들 그리고 날씨에 따라 고객들이 무엇을 얼마나 주문했는지 등이다. 다마고야는 이런 추정을 근거로 주문이 접수되기 전부터 도시락을 만들어서 차에 싣기 시작한다. 그리고 배달차량이 곧바로 도쿄로 출발한다. 첫 배달차량은 10시 30분 이전에 도쿄에 도착한다. 또한 추가 도시락을 실은 차량도 도쿄에 속속 출발하여 대기한다. 예상보다 많은 주문이 들어오는 날은 식자재를 추가로 공수받은 다음 서둘러 만들어서 배달한다.
다마고야의 창립자도 고교 중퇴자였다. 그는 다마고야에서 배달원들이 얼마나 중요한지를 잘 알고 있기에 의욕과 책임의식을 심기 위해 다양한 방법을 활용한다. 그리고 배달원들은 고객의 필요와 개인적인 취향을 파악함으로써 뛰어난 서비스를 제공하는 데 필요한 지식을 얻는다. 또한 그들은 후한 급여에 만족하며, 회사에 신세를 졌다고 느낀다. 그래서 일을 잘함으로써 사장이 보여주는 믿음에 보답하려고 애쓴다.

탁월성을 가졌는가
우리는 ‘고객 중심 혁신’이라는 임원 교육 프로그램을 진행하는 동안 별도로 토론의 시간을 가진다. 이 토론회에서 참석자들은 개인적인 경험을 통해 우리가 가르치는 수칙이나 행동을 퍼트리는 데 필요한 조언을 한다. 토론회를 이끄는 클라우디아 코츠카는 GE의 더그 디츠나 젯블루의 보니 시미를 비롯한 확산 베테랑들을 초빙한다. 토론회를 할 때마다 60명의 참가자 중 한 명은 꼭 이런 얘기를 한다. 자기가 속한 조직에서는 워크숍을 열거나 확산팀에 넉넉한 자금을 대는 등 온갖 수단을 동원하여 대규모 혁신 활동을 추진하지만, 퍼트린 행동이나 수칙을 실질적인 문제를 해결하기 위해 활용하는 팀이나 프로젝트가 없다는 것이다. 한 기업의 임원들은 10년 동안 디자인적 사고를 퍼트리기 위해 수많은 인력과 팀을 동원했는데도 디자인적 사고를 활용한 프로젝트가 하나도 만들어지지 못했다고 털어놓았다.
연구자들은 확산 활동을 탁월성, 효율성, 확장이라는 3단계 절차로 제시한다. 그러나 우리가 보기에 이 순서는 지나치게 단선적이다. 확산은 대개 끊어졌다 이어졌다 하면서 전개되기 때문에 이처럼 깔끔한 진행을 따르는 경우가 드물다. 그러나 이 3개의 정연한 단계 그리고 임원들이 계속 들려주는 안타까운 이야기들은 현재 토론회에서 강조하는 단순하면서도 중요한 교훈을 암시한다. 바로 ‘탁월성을 퍼트리려면 먼저 탁월성을 가져야 한다’는 것이다. 임원들은 이 말에 대개 환호성을 지른다. 그들의 직장에 있는 최고위 간부들은 어딘지 현실과 동떨어진 사람들처럼 행동하기 때문이다.
이 ‘탁월성 부재 문제’가 불거지는 이유 중 하나는 힘 있는 열성분자들이 스스로 훌륭하다고 확신하는 것을 확산시키고자 하기 때문이다. 효력이 있다는 증거가 부족함에도 말이다. 예컨대 직원을 채용할 때 필적을 분석하는 회사도 있는데, 만약 당신이 다니는 회사에서 그렇게 한다면 당장 중단시켜라. 필적 분석이 직원의 성향과 잠재력을 평가하는 데 쓸모가 없다는 객관적인 연구 결과가 많음에도, 프랑스와 이스라엘에서는 채용 과정에서 여전히 흔하게 쓰이고 있다.
이 문제는 또한 확산을 순전히 공중전으로 여기는 데 따른 부작용이기도 하다. 이런 실수를 저지르는 리더와 팀들은 두어 번의 짧은 워크숍이나 강연 또는 온라인 강의를 통해 확산을 강조하고는, 성공리에 마쳤다고 자화자찬한다. 야후의 전 임원인 브래드 갈링하우스의 말을 빌리자면 이는 ‘땅콩버터 신드롬’이다. 그는 2006년에 〈월스트리트저널〉이 ‘땅콩버터 선언’으로 부른 글에서 야후가 평범한 수준으로 미끄러진 과정을 이렇게 한탄했다.
우리의 전략이 ‘온라인 세계에서 계속 진화하는 수많은 기회에 땅콩버터를 바르는 것’이라는 표현을 들었습니다. 그 결과 우리가 하는 모든 일에 얄팍한 투자가 이루어지고 그에 따라 딱히 집중하는 일이 없어진 것입니다. 저는 땅콩버터를 싫어합니다. 우리 모두가 그래야 합니다.
마찬가지로 일부 리더는 좋은 일을 얄팍하게 퍼트리기만 하면 깊은 탁월성이 어떻게든 마술처럼 형성될 것이라고 믿는다. 그러나 연계 및 파급 절차는 이런 식으로 전개되지 않는다. 바로 그 때문에 와이어스가 1만 7,000명의 직원에게 품질 및 비용관리 방법을 보급할 때 한 일을 해야 한다. 그들은 8개 공장에서 두어 가지 소규모 변화를 일으키는 데 집중했다. 각 변화는 집중적인 훈련과 지도 그리고 직원 및 컨설턴트의 의견으로 뒷받침됐으며, 관계자들이 힘을 합쳐 광범위하게 실험하고 연습했다. 일단 진정한 탁월성이 창출되면 그에 따른 교훈은 다음 소규모 변화로 파급됐다. 뉴욕 펄 리버에 있는 바이오테크 공장에서 파이선 ‘피피’ 하크나사르 팀이 이룬 소규모 변화를 예로 들 수 있다. 이 팀은 백신을 채운 주사기 묶음들을 교체하는 과정에서 불필요한 단계와 지연을 제거했다. 덕분에 평균 교체 시간을 열네 시간에서 일곱 시간으로 줄였다. 뒤이어 피피는 ‘교체 코치’가 되어 다른 팀들에게 이 교훈을 확산시켰다. 이 도미노 사슬은 1만 7,000명의 직원 모두가 일하는 방식을 바꿀 때까지 계속됐다. 거기에는 많은 노력과 돈 그리고 18개월이라는 시간이 필요했다. 그러나 와이어스는 2억 5,000만 달러를 절약했고, 거의 모든 공장에서 품질을 개선했으며, 직원들의 책임의식과 자긍심이 높아졌다.
그러나 앞에서 살펴본 학습곡선에 대한 연구가 드러내듯이 초기에 얻은 결과가 때로 평범하다고 해도, 심지어 완전히 형편없다고 해도, 그 결과를 얻기 위해 노력하는 일은 가치가 있다. 확산을 추진하다 보면 때로 팀이 퍼트리는 대상에 대한 기술과 경험이 부족하고, 네트워크에 속한 누구도 능숙하지 못한 경우가 있다. 그러나 각자가 점차 경험을 쌓으면서 진정한 탁월성이 나타나게 된다. 1990년대에 서튼은 휴렛팩커드의 공급망 담당 그룹이 이 경로를 지나도록 도왔다. 그룹 리더인 코리 빌링턴이 인정한 대로, 처음에는 도움을 주어야 할 컨설턴트들이 HP 사업부보다 아는 게 더 없었다. 그러나 조금씩 경험을 쌓고, 스탠퍼드의 하우 리 같은 전문가들과 협력하면서 공급망 문제를 포착하고 해결하는 능력이 개선됐다. 두어 해 동안 이 학습곡선을 타고 오른 후 공급망 그룹은 HP 내외에서, 특히 거대한 프린터 사업부에서 탁월한 성과를 낸다는 평판을 얻었다. 이 그룹이 성공한 것은 HP 전반에 얄팍하게 땅콩버터를 바르지 않고, 진정한 탁월성을 만들어내고 전달하는 데 집중했기 때문이다.