경영의 이동

〈싱커스 50〉 선정 미래의 경영을 선도할 차세대 사상가의
“통념을 뒤엎는 13가지 대담한 도전”
4차 산업혁명 시대를 선도할 경영으로 이동하라!

ㆍ 기존 원칙에 도전하고 실적 평가를 멈추라는 도발적인 제안 _ 애덤 그랜트
ㆍ 직원의 퇴사에 돈을 걸어라 _ 리즈 와이즈먼
ㆍ 낡은 규칙을 뒤엎고 완전히 새로운 방식을 과감하게 받아들여라! _ 다니엘 핑크
ㆍ 경영에 관한 최신 연구 결과와 대담하고 놀라운 아이디어 _ 톰 래스

경영학의 아버지로 불리는 프레더릭 테일러는 100여 년 전, 20세기 초반에 과학적 경영을 창시했다. 그는 과학적 관리론을 세상에 선포하고 합리적이고 과학적인 관리를 통해 생산성을 올리는 데 주력하는 테일러리즘 관리기법을 산업에 접목시켰다. 테일러의 과학적 관리 개념은 산업혁명 이후 생산의 속도와 효율을 극적으로 증대시켰고 많은 회사들이 성장하는 데 큰 도움이 됐다. 하지만 100년이 훌쩍 더 지났고 4차 산업혁명 시대를 논하는 현재까지도 그 경영 방식이 여전히 활용되고 있다는 것이 이상하지 않은가? 1950년대에 이미 테일러리즘이라는 전통적 경영 도구는 새로운 업무 환경에서 더는 효과를 내지 못하리라는 것이 명백해졌는데 말이다. 이제는 오늘날 가장 근본적이고 통상적으로 쓰이는 경영 개념의 일부를 재평가할 시점이다.
차세대 경영사상가로 존경과 주목을 동시에 받고 있는 경영학 교수 데이비드 버커스 박사는 《경영의 이동》을 통해 기존의 통상적 기업 운영 원칙들에 정면으로 도전한다. 그는 관련 분야의 최신 연구 결과들을 바탕으로, 전통적 경영 방식의 상당수가 근본적으로 잘못되었을 뿐만 아니라 오히려 생산성에 방해가 될 수도 있다는 사실을 발견해냈다. 요즘 최고의 기업들은 낡고 오래된 원칙들을 깨고, 그 자리에 새로운 원칙을 세워나가고 있다. 예를 들어 어떤 회사들은 이메일을 금지하거나 제한된 시간에만 사용하도록 했다. 이메일이 업무의 필수 수단으로 여겨지고 있지만, 오히려 업무에 집중하지 못하게 한다는 사실을 깨달았기 때문이다. 넷플릭스는 2~3주간의 표준 휴가 정책을 없앴다. 이는 휴가가 아예 없다는 것이 아니라 직원들이 필요하다고 느끼면 언제든지 휴가를 쓸 수 있다는 뜻이다. 또한 밸브 소프트웨어는 모든 관리자 직급을 없앴다. 대신 직원들이 스스로 자신을 관리하게 함으로써 극적인 동기부여와 책임감 강화의 효과를 거뒀다.

2008년 2월 26일 미국 내 모든 스타벅스가 문을 닫은 이유는?
오늘날 기본이 되는 경영의 개념을 재평가할 시점이 왔다

이 책의 목적은 오늘날 가장 근본적인 경영 개념 일부를 재평가할 시점이 왔는지 질문을 제기하는 데에 있다. 기업 경영자 및 창업가 그리고 조직심리학자들은 경영자들이 필요로 하는 일련의 새로운 경영 도구를 개발하기 위해 분주히 노력해왔다. 그들은 기본 가정들에 이의를 제기하고, 기존의 방식에 의문을 품으며, 소위 ‘베스트 프랙티스(best practice)’조차 과감히 없애고 있다. 실제로 그 경영 도구가 가진 차별적 우위는 우리에게 경영 엔진의 재창조가 필요하다는 논리를 뒷받침해준다.
사람들은 대개 이메일이 생산성을 높여준다고 생각한다. 그렇지만 많은 기업 경영자가 이메일을 금지하거나 접근을 제한하는 것이 오히려 직원들의 생산성을 향상시킨다는 사실을 발견하고 있다. 그들의 경험은 통념과는 달리 이메일이 도움이 되기보다 사실상 피해를 준다는 최근의 여러 연구 결과와 일치한다. 보통의 기업은 고객의 만족을 외치며 고객이 언제나 최우선이라는 규칙을 지킨다. 하지만 세계적으로 많은 경영자들이 최상의 서비스를 고객에게 제공하기 위해, 고객의 니즈보다 직원의 니즈를 우선시하고 있다. 직원들의 만족을 통한 고객들의 만족이라는 심층 모델을 사업에 적용하는 것이다. 자포스와 아마존 같은 회사들은 퇴사 인센티브 제도를 보편화했다. 말 그대로 직원들의 퇴사를 돕는 제도, 직원이 회사를 그만두면 보너스를 지급하는 것이다. 여러 연구자들이 매몰비용과 확증편향 같은 현상들을 연구한 결과 퇴사 보너스가 유용함이 밝혀졌다. 오랫동안 경영자에게 가장 중요한 일로 여겨진 실적 평가는 어떨까? 경직된 실적 관리 체계가 직원들의 실적 향상을 방해한다는 사실이 많은 연구 조사 결과 밝혀졌다. 마이크로소프트, 어도비, 모토롤라 등은 기존의 연례 실적 평가를 없애고, 직원과 회사의 실적을 동시에 향상시키는 더욱 실증적인 평가 시스템을 구축했다. 무기력에 빠지는 직원들의 번아웃은 어떻게 다뤄야 할까? 최고의 경영자들은 자신은 물론 직원들에게 장기간의 휴식, 즉 유급 안식휴가를 주는 것으로 나타났다. 그리고 꾸준한 생산성을 유지하는 제일 좋은 방법은 상당한 시간을 일부러 비생산적으로 보내는 것임을 알게 됐다.

우리는 어디서부터 시작해야 하는가?
위대한 경영자는 제품이 아니라 ‘공장’을 혁신한다

이 모든 것은 ‘새로운 경영’의 시대를 여는 데 단지 첫걸음을 뗀 아주 사소한 예일 뿐이다. 버커스는 이 책에서 혁명적인 아이디어 열세 가지를 제시한다. 직원 채용부터 떠나는 직원을 대하는 방법까지, 프라이버시가 존중되는 독립된 사무실이 좋을지 협업을 용이하게 해준다는 개방형 사무실이 좋을지, 어떻게 쉬게 하고 그 에너지를 가지고 와 업무 성과로 연결시키게 할 수 있을지 등을 알려준다. 대부분 새롭고 급진적이며 심지어 혁명적이기까지 한 아이디어들이지만, 이 아이디어들은 많은 기업의 경영자들이 수십 년 묵은 낡은 경영방식을 버리고 새로운 접근방식을 도입하는 데 확신을 갖게 해줄 것이다. 이 방법들은 이미 미래 지향적인 회사에서 채택되어 잘 작동되고 있을 뿐만 아니라 그렇지 않은 회사보다 앞서가게 만들어주고 있음이 밝혀졌다.
그럼 우리는 어디서부터 시작해야 하는 것일까? 데이비드 버커스는 “제거하세요”라고 말한다. 《경영의 이동》에 나와 있는 아이디어들의 핵심은 무언가를 더해 조직을 정비하는 데 있는 것이 아니라 오히려 무언가를 없애는 것에 있다는 뜻이다. 우리는 가장 먼저 무엇이 제거되고 간소화되어야 하는지를 살펴봄으로써 적절한 혁신의 방법을 찾아낼 수 있다. ‘제거’라는 접근법은 혁신을 시작하는 데 무척 유용하다. 오늘날 위대한 경영자들은 제품이 아니라 공장을 혁신한다. 여기서 말하는 공장이란 업무가 처리되는 모든 곳을 의미한다. 업무의 본질이 산업 기반에서 지식 기반으로 변했고, 새로운 경영 시스템에서는 당연히 사람을 그 중심에 두어야 한다. 통념을 뒤엎는 13가지 대담하고 비직관적인 도전이 직원들의 정신적 에너지를 깨우고, 신뢰를 바탕으로 더 많은 에너지와 성과로 돌아오게 할 것이다.

책속으로 추가
대다수 기업이 현재의 실적 평가 시스템에 불만을 느끼는 것으로 보인다. 그럼에도 어도비와 리어처럼, 실적 향상에 초점을
맞춘 방법을 선호하여 기존의 평가 체계를 통째로 버린 기업은 소수에 불과하다. 많은 경영자에게 연례 평가와 업무실적 관리는 대단히 친숙한 개념이기 때문이다. 그러나 마이크로소프트, 모토롤라, 익스피디아가 보여주었듯이 번거로운 평가나 순위 매김 없이도 실적에 집중할 수 있다. 종합해볼 때, 이 모든 회사의 경험 사례들은 실적 향상을 위한 최선의 길이 각 조직과 직원의 독특한 니즈를 충족시키는 시스템을 만드는 것임을 보여준다. 이는 대부분 기업에서 평가 시스템 자체를 평가하는 데서 시작한다.
_p179. 7장 실적 평가를 폐기하라 중에서

이 분석 결과의 의미는 이것이다. 전혀 모르는 사람들로 이뤄진 팀은 대체로 성공적이지 않지만, 서로 너무나 잘 아는 사람
들로 이뤄진 팀 또한 별로 성공적이지 못하다는 것이다. 브로드웨이에서 가장 성공적이었던 연도들은, 약간 가까운 인맥과 새로운 인맥이 결합된 팀이라는 특징이 있었다. “브로드웨이 산업계 전반이 가장 성공적이었던 시기는 여러 가지가 잘 연결됐으면서도, 창의적인 것들이 다양한 사람에게 다양한 시기에 흘러갈 만큼 여유 공간이 존재할 때였습니다”라고 우지는 설명했다. 이러한 조합을 가진 팀이 새로운 작품을 제작하는 과업에 도전할 때, 이미 친숙한 동료들의 경험과 인맥 기반의 이점은 물론, 새로운 인맥의 다양한 시각과 아이디어들에서도 이득을 보게 된다.
_pp220~221. 9장 조직도는 연필로 그려라 중에서