세계적인 석학들이 저술한 플랫폼 비즈니스 안내서
『포브스』선정 올해의 책/ ‘800CEO리드 베스트셀러

모두가 4차 산업혁명을 외치고 있다. 정부가 앞장서서 계속 외치고, 기업들은 여기저기서 후렴구처럼 끝없이 되뇌고 있다. 서점에서는 4차 산업혁명 관련 책이 장기 베스트셀러 위치에 올랐고, 미래를 전망하는 책들은 대부분 4차 산업혁명과 연결되어 있음을 강조하고 있다.
물론 4차 산업혁명은 중요하다. 하지만 4차 산업혁명이 추구하는 것은 결국 인공 지능(AI), 사물 인터넷(IoT), 클라우드 컴퓨팅, 빅데이터, 모바일, 3D 프린팅, 로봇공학, 생명공학, 나노기술 등 각각의 신기술만이 아니다. 이런 기술이 결합되어 모든 제품·서비스를 네트워크로 연결함으로써 사물을 지능화해 초연결(hyperconnectivity)과 초지능(superintelligence)을 이뤄내고, 이를 기반으로 기존 산업혁명에 비해 더 넓은 범위(scope)에, 더 빠른 속도(velocity)로, 더 크게 영향(impact)을 끼치게 된다는 것이 4차 산업혁명이다.
그런데 그 초연결을 누가 담당하는가? 그 초지능을 누가 활용하는가? 결국은 플랫폼이다. 제너럴일렉트릭(GE)을 필두로 소니, 마이크로소프트, 하이얼, 디즈니(Disney), 월마트(Walmart), 나이키(Nike), 언더아머(Under Armour) 등의 글로벌 기업은 물론, 대형 농기계 생산업체 존 디어(John Deere)에서 126년 된 향신료와 조미료 판매업체 매코믹푸드(McCormick Food)에 이르기까지 모두가 다양한 방식(34, 143-144, 430쪽)으로 자신들의 비즈니스에 플랫폼 방식을 도입하고자 사력을 다하는 것도, 이 책의 공저자이자 플랫폼 싱킹 랩스(Platform Thinking Labs) 설립자로, 인시아드(INSEAD) 비즈니스 스쿨의 초빙 기업가이자 2016년 세계적인 경영 사상가 순위인 싱커스 50 레이더(Thinkers 50 Radar)에 선정된 상지트 폴 초더리가 “4차 산업혁명의 주인공은 플랫폼을 구축하거나 활용하는 자가 될 것이다.”라고 충고하는 것도 모두 그래서이다.

한국의 4차 산업혁명에는 플랫폼이 없다
반면 한국은 플랫폼에 대해 아무런 언급을 하지 않는다. 1990년대 후반 터진 닷컴 버블 때부터 지금까지 20년이 넘게 플랫폼 비즈니스를 연구한 결과 오늘날 전 세계 MBA 과정의 필수 코스로 간주되는 네트워크 효과 및 양면 네트워크 이론의 개발에 핵심적인 역할을 함으로써 정보 경제학 분야에서 세계 최고로 인정받고 있는 두 저자 마셜 W. 밴 앨스타인과 제프리 G. 파커가 플랫폼 생태계에서 한국의 경쟁력에 대해 우려를 표시할 정도로 말이다(17-18쪽).
저자들은 그와 관련 조심스럽게 중국의 사례를 인용한다. 아시아에서 부상한 최초의 대형 메시지 플랫폼으로 네이버가 개발한 라인은, 위챗(WeChat)에게 빠른 속도로 추월당했다. 위챗의 성장은 거기에 그치지 않는다. 위챗은 이제 단순한 모바일용 앱이 아니라 하나의 생태계이다. 그 안에는 SNS에 그룹 채팅, 동영상, 사진은 물론이고, 쇼핑에 지불까지 가능하다. 사실상 그 안에서 구글 안드로이드나 애플 iOS처럼 다양한 앱을 제공하는 것이다.
또 중국의 텐센트와 알리바바는 시가 총액 기준으로 2016년 각각 12위와 15위의 자리를 차지할 정도로 급성장을 이뤄냈는데, 이는 철강과 중장비 같은 산업에서 미국 기업들이 영국과 독일 경쟁자들을 따라잡는 데 수십 년이 걸렸고, 제2차 세계대전 이후 일본의 신생 기업들이 미국이 지배하던 자동차와 전자제품 시장에서 주도권을 잡기까지는 30년이 걸렸다는 점을 감안하면 정말이지 경이적이라고 하지 않을 수 없다.

플랫폼 등장 이후 비즈니스 판 자체가 달라졌다
플랫폼 기업은 그 성장 속도만으로도 진작부터 전 세계적으로 주목을 받아 왔다. 2006년까지만 해도 시가 총액 기준으로 세계 10대 기업에 오른 플랫폼 기업은 마이크로소프트 하나였다. 하지만 10년이 지난 2016년에는 애플, 구글, 마이크로소프트가 나란히 1-3위를, 아마존과 페이스북이 6-7위를 기록했다. 10년 사이 세계 10대 기업의 절반을 플랫폼 기업이 차지하게 된 것이다.
그 과정에서 일궈지는 부의 단위는 차원이 다르다. 직원이라고는 13명에 불과한 인스타그램은 10억 달러에 페이스북에 팔렸다. 왓츠앱은 더하다. 직원은 50명인데 190억 달러에 페이스북에 팔렸다. 당연히 사람들이, 기업들이, ‘플랫폼’ ‘플랫폼’ 할 수밖에 없다.
하지만 플랫폼이 중요한 이유는 따로 있다. 우선 플랫폼은 비즈니스 판 자체를 바꾸고 있다(159-160쪽). 단적인 예로 플랫폼이 등장하기 전에는 비즈니스에서 기존의 대기업들이 절대적으로 유리했다. 이들에게는 풍부한 인재와 엄청난 자원은 물론, 충성스런 고객 기반까지 모두 갖춰져 있기 때문이다.
그런데 이제는 이런 것들이 장애가 되고 있다. 제품과 파이프라인이 지배하는 전통적인 비즈니스 환경에서는 떠오르는 외부 경쟁 상대를 관찰하고 거기에 맞춰 적응할 시간이 있었고, 덕분에 대기업들은 상대적으로 느린 변화에 맞게 연간, 아니면 기껏해야 분기별로 여유 있게 전략 계획, 목표 수립, 자기 평가, 궤도 수정 프로세스를 진행해 왔다. 하지만 빠르고 예측 불가능한 방식으로 상호작용하는 네트워크가 지배하는 플랫폼 세계에서 시장은 빠르게 바뀌고, 고객의 기대치는 더 빨리 바뀐다. 따라서 관리 시스템도 그에 따라 달라져야 한다. 그 과정에서는 기업의 규모와 경험, 자원에 의해 생성된 우위가 더 이상 중요하지 않다. 이제 스타트업들은 게임의 규칙이 자원 싸움에서 네트워크 경쟁으로 바뀌었고, 덕택에 자신들이 가진 유연함과 빠른 전환 역량이 오히려 유리한 위치를 누리게 해 준다는 사실을 깨닫게 되었다.

사람들의 삶의 방식은 극적으로 달라졌다
플랫폼 세상의 출현은 소비자 행동에도 극적인 변화를 가져왔다. 이제는 수백만 명에 달하는 사용자들이 몇 년 전만 해도 상상할 수 없었던 방식으로 제품과 서비스를 사용하게 되었는데, 이를 저널리스트 제이슨 탠즈(Jason Tanz)는 이를 다음과 같이 표현한다(130-131쪽).

낯선 사람들의 자동차에 올라타고(리프트, 사이드카, 우버), 남는 방으로 낯선 이들을 맞아들이며(에어비앤비), 반려견을 낯선 이들의 집에 맡기고(도그베이케이, 로버), 낯선 이들의 식탁에서 식사를 한다(피스틀리). 우리는 또 그들에게 우리 자동차(릴레이라이즈, 겟어라운드)와 배(보트바운드), 우리 집(홈어웨이)과 우리가 쓰는 각종 도구(질록)들을 빌려준다. 우리는 생판 모르는 이들에게 우리의 귀중품과 개인적 경험, 나아가 우리의 삶 그 자체를 맡긴다.

얼마 전까지 이런 행동은 매우 위험하거나, 아주 이상하게 비쳤을 것이다. 하지만 오늘날에는 너무도 익숙한 행위이다. 이런 환경을 기반으로 이제 스스로를 ‘X 분야의 우버’라고 칭하는 다수의 신생 플랫폼 기업들은 해당 분야에서 소비자들의 행동을 바꾸기 위해 열심히 일하고 있다.

플랫폼이 정말 무서운 이유는…
하지만 플랫폼이 정말로 무서운 이유는 정작 다른 곳에 있다. 우버의 경우 이미 몰고 온 변화만도 엄청나다. 샌프란시스코의 한 택시 회사 사장은 전체 택시 산업이 조만간 붕괴할 거라고 예상하고 있는데, 여기에 대해서는 전 세계 대도시 택시 회사 사장들이 공감하고 있다. 120만 달러가 넘던 뉴욕 시 택시 면허 가격은 1년 만에 30만 달러 가까이 떨어질 정도(122-123쪽)로 말이다.
이런 상황에서 우버의 공동 창업자이자 CEO 트래비스 캘러닉은 “우버를 이용하는 것이 자가용을 보유하는 것보다 저렴해지는 수준까지 가길 원한다.”고 한다. 궁극적으로는 ‘틀면 나오는 물처럼 쓸 수 있는 운송 수단’을 약속한다는 것이다. 이렇게 되면 전체 운송 산업 부문에 거대한 변화가 일어난다. 현재 설계 단계에서 제품 단계로 빠르게 이동 중인 새로운 기술, 즉 자율 주행차가 플랫폼 모델과 결합하면 그렇지 않아도 뛰어난 우버의 경제 모델이 더 개선될 것이고, 나아가 택시 산업을 넘어 다른 영역으로까지 확장되는 일련의 폭포 효과를 이끌어 낼 것이다.
우선 자동차 시장이 축소될 것이고, 그에 따라 자동차와 관련된 보험, 대출, 주차장 같은 부수적인 사업들도 타격을 입을 것이다. 또한 무인 자동차는 사실상 계속해서 사용될 수 있으므로 주차 공간에 대한 수요가 급격히 줄어들면서 수백만 평에 달하는 부동산이 개발용으로 풀릴 것이고, 거의 모든 도시의 도로가 여유로워질 것이며, 운전자가 주차 공간을 찾아다니면서 야기하는 공해와 도로 혼잡이 급격히 줄어들 것이다.
이것만 해도 엄청난데, 우버는 더 큰 것을 원한다. “우리가 고객에게 5분 안에 자동차를 보낼 수 있다면, 같은 시간 안에 무엇이든 보낼 수 있다.”(124쪽)는 캘러닉의 말을 곱씹어보라. 이건 물류와 유통은 물론, 한 걸음 더 나아가 우버가 세계 최대의 광고 기업이 될 수도 있게 해 준다(421쪽). 탑승객 데이터를 통해 사용자들이 어디에서 일하며, 언제 어떻게 통근하는지, 기타 탑승객의 여러 행동적 측면에 대한 특별한 정보를 수집할 수 있는 우버는, 이런 데이터를 활용하면 사용자와 현지 상점을 연결해 줄 수 있기 때문이다.

플랫폼 비즈니스, 아직도 늦지 않았다
상황이 이러함에도 한국은 플랫폼에 대해 별다른 언급조차 없다. 이미 늦었다고 생각해서인가? 아니면 끼어들 틈이 없어 보여서인가?
그럴 수도 있다. 지역별로 보면 플랫폼은 미국이 지배하고, 유럽과 중국이 도전하는 상황이다. 분야별로 보면 검색은 구글이, SNS는 인스타그램과 왓츠앱을 품은 페이스북이, 동영상은 구글 휘하의 유튜브가, 전자상거래는 아마존과 이베이가 맹위를 떨치고 있다. 이런 현실은 금융, 에너지와 중공업, 농업, 의료, 물류와 배달, 미디어, 소매업, 교통, 여행 등등에서도 마찬가지이다.
하지만 이 책 저자들은 코힐로(Cohealo)나 워터파인드(Waterfind), 레드버스(red bus), 오픈데이블(open table)의 사례(135-136, 172-173쪽)에서 보듯 플랫폼 시장에는 아직도 많은 기회가 남아 있다고 한다. 게다가 일반 비즈니스에서 흔히 적용되는 것처럼 틈새시장이 존재하고 후발 주자가 선두 주자를 따라 잡는 사례가 등장한다. 플랫폼 비즈니스도 일반 비즈니스와 그렇게 큰 차이는 없는 것이다.
플랫폼이라는 단어부터 그렇다. 플랫폼은 그냥 장마당 – 아프리카에서 유럽에 이르기까지 숱한 마을과 도시에서 볼 수 있는 전통적인 노천시장 – 을 생각하면 된다. 장마당이 잘 운영되게 하려면 어떻게 해야 하는가? 일단 사람들이 모여야 한다. 네트워크를 생성해야 하는 것이다. 또 이렇게 모여든 사람들 사이에 거래가 활발해야 한다. 이것이 네트워크 효과다. 거래 자체는 서로가 만족스러운 거래 – 긍정적 네트워크 효과 – 가 되게 해야 한다. 부당 거래나 부정 거래 – 부정적 네트워크 효과 – 같은 게 많으면 사용자들이 이탈하기 때문이다.
여기에 최신 정보경제학은 한 가지를 더 주문한다. 이른바 양면 네트워크라는 것이다. 말은 복잡하지만 내용은 간단하다. 장마당에는 제품/상품을 판매하는 생산자/판매자와 소비자가 적당한 비율로 모여야 한다. 생산자/판매자만 많고 소비자가 부족하면 생산자/판매자가 불만을 갖고 떠날 것이고, 생산자/판매자는 적고 소비자만 많으면 소비자가 불만을 갖고 떠날 것이기 때문이다. 따라서 생산자/판매자와 소비자라는 양면이 적절한 비율로 균형 있게 늘어나야 양면 네트워크 효과가 생겨난다. 이것이 바로 이 책의 저자들이 정보경제학에 기여한 핵심이고, 현재 전 세계 MBA 과정에서 거의 필수적으로 가르치는 내용이다.

문제는 디지털에 대한 이해 여부이다
단, 이런 장마당과 현대적 플랫폼 사이에는 결정적 차이가 있다. 현대적 플랫폼은 디지털 기술에 기반한 인터넷을 토대로 디지털 데이터의 교환을 통해 이뤄진다는 점이다. 그런데 이 디지털 기술이라는 게 플랫폼의 범위, 속도, 편의성, 효율성을 크게 확대시킨다(121쪽). 대표적인 게 멧커프의 법칙(Metcalfe’s law)이다. 여기에 따르면 네트워크 참여자의 수가 많아질수록 그 네트워크의 가치는 지수 함수적으로 증가한다.
전화망을 예로 든다면, 전화망에 가입자가 한 명밖에 없으면 그 전화기의 가치는 0이다. 단 한 대의 전화기만 가지고는 누구에게도 전화를 걸 수 없기 때문이다. ‘역사상 가장 위대한 세일즈맨 상’은 최초의 전화기를 판 사람에게 줘야 한다는 한 MIT 교수의 농담은 결코 농담이 아닌 것이다. 그러나 사람들이 전화기를 더 많이 구매하면 할수록 전화기의 가치는 늘어난다. 2대의 전화기로는 1개의 연결이 가능하나, 4대의 전화기로는 6개의 연결이, 12대로는 66개의 연결이, 100대의 전화기로는 4,950개의 연결이 가능하다. 이런 식의 증가를 가리켜 비선형 성장(nonlinear growth) 또는 볼록 성장(convex growth)이라고 한다(59-60쪽).
1990년대의 마이크로소프트와 지금의 애플 및 페이스북, 내일의 우버와 같은 기업들에서 볼 수 있는 성장 패턴은 바로 이것이었다. 이 점을 이해하지 못하면 플랫폼 기업이 왜 그렇게 어마어마한 성장세를 보일 수 있는지, 플랫폼 기업의 몸값이 왜 그렇게 높은지를 이해할 수 없다.

일단 규모의 수요 경제가 달성되면…
그러면 여기서 어느 플랫폼이 긍정적인 양면 네트워크를 멧커프의 법칙을 실감할 만큼 대규모로 구축되었다고 하자. 그 경우 이 플랫폼은 본격적인 성장 궤도에 올랐다고 할 수 있다. 그리고 이런 식의 성장이 거듭되면 네트워크 효과에 대한 개념을 크게 대중화시킨 두 명의 전문가 할 배리언(Hal Varian) 구글 수석 이코노미스트와 칼 샤피로(Carl Shapiro) 경영학 교수가 명명한 ‘규모의 수요 경제(demand economices of scale)’를 실현하게 된다.
일단 규모의 수요 경제에 이르면 경쟁업체들이 따라잡기란 극히 어렵다. SNS의 효율성, 수요 결집, 앱 개발을 비롯해 기타 네트워크가 크면 클수록 사용자들에게 더 많은 가치를 가져다주는 현상으로 말미암아 플랫폼 시장 자체가 몸집이 가장 큰 기업에게 네트워크 효과 우위를 제공하기 때문이다.
이는 산업화 시대 거대 기업들도 마찬가지였다. 산업화 시대에 기업들은 규모의 공급 경제를 이룸으로써 거대 기업으로 성장했다. 하지만 규모의 공급 경제는 규모의 수요 경제에 비해 파워가 훨씬 약하다. 일례로 힐튼이나 쉐라톤 같은 호텔 체인이 사업을 확장하려면 객실을 늘리고 수천 명의 직원을 고용해야 한다. 반대로 에어비앤비는 거의 0에 가까운 한계비용으로 사업을 확장한다. 또 업워크에 더 많은 프리랜서가 참여할수록 구인 기업들에게는 이 플랫폼 공간이 더 매력적으로 다가온다. 반대로 더 많은 기업들이 업워크를 통해 사람을 구할수록 프리랜서들은 이곳을 더 많이 찾게 된다(127-128쪽).
이런 식으로 긍정적인 피드백 고리가 시작되면 최소한의 비용으로 플랫폼 성장에 가속이 붙는다. 그러면 플랫폼은 네트워크 효과를 지렛대 삼아 개방형 전자 생태계를 구축할 수 있다. 이곳에서 플랫폼은 수백, 수천, 수백만의 원격 참여자들을 품에 넣는다. 이러한 생태계는 대부분의 파이프라인 기반 조직들보다 훨씬 크며, 전통적인 파이프라인 기업이 관장할 수 있는 것보다 더 많은 자원을 이용할 수 있다. 그 결과 플랫폼 생태계에서 창출되는 가치는 전통적인 파이프라인이 만들어 내는 가치보다 훨씬 크다. 따라서 기업 내부 자원을 기반으로 하는 기업들은 점점 더 플랫폼 기업과 경쟁하기 어렵게 된다(128-129쪽).

플랫폼 구축을 꿈꾸는 이들을 위한 케이스 스터디 북이자 매뉴얼
『플랫폼 레볼루션』은 전형적인 개설서의 형식을 취하고 있다. 플랫폼이 어떻게 세상을 지배하는지(1장), 거대 기업이 플랫폼 기업에 밀리는 이유가 어디에 있는지(2장)를 시작으로, 플랫폼의 아케텍처(3장), 기존 기업들의 대응 방법(4장), 론칭(5장), 수익 창출(6장), 개방성(7장), 거버넌스(8장), 경영 지표(9장), 경영 전략(10장), 규제 정책(11장), 미래(12장)의 순으로 풀어나가는 식으로 말이다.
하지만 이는 플랫폼에 관한 모든 사항을 체계적으로 전하기 위한 것일 뿐 저자들이 정말로 원하는 것은 플랫폼 기업이 규모의 수요 경제에 도달해 성공을 이루기 위해서는 어떤 난관을 뚫어야 하는지, 그리고 그 난관에 이제까지 성공하거나 실패한 많은 플랫폼 기업들은 어떻게 해결하려 했고, 그것이 어떤 결과를 낳았는지를 전하는 것이다. 그런 면에서 『플랫폼 레볼루션』은 플랫폼 구축을 꿈꾸는 이들이나 플랫폼에 관계된 모든 사람을 위한 플랫폼 케이스 스터디 북이자, 플랫폼 매뉴얼이라고 할 수 있다.
그것이 어느 정도 효용 가치가 있는지는 독자의 판단에 달려 있을 것이다. 하지만 아래에 제시된 몇 가지 케이스만이라도 한 번 곱씹어 보라. 최종적으로 플랫폼 비즈니스를 어떻게 시작해야 할지, 기존 기업을 어떻게 플랫폼화 해야 할지, 플랫폼을 비즈니스 기회로 어떻게 이용할 수 있을지에 대해 어느 정도 ‘감’이 잡힐 것이다. 그 과정에서 유의할 사항은 단 하나, 유튜브 같은 경우 이 책의 중간중간에 22회에 걸쳐 나온다. 주제별로 관련 사항을 다루기 때문이다. 따라서 특정 플랫폼에 관심이 있다면 찾아보기를 통해 일일이 확인할 수밖에 없는데, 이는 구성 상 어쩔 수 없는 일이기는 하나 저자들도 독자들에게 대단히 미안하게 생각하고 있을 것이다.

● 3장 아키텍처 관련 : 한때 검색 시장의 최강자이던 야후가 그보다 4년 늦게 출범한 구글에게 밀려난 것은 사실상 아키텍처 상의 약점 때문이다(65-66쪽). 반면 마이크로소프트가 비스타라는 아키텍처 상의 어마어마한 실패작을 내놓고도(108-109쪽) 멀쩡한 것은 윈도우와 오피스의 힘 때문일 것이다.
● 4장 파괴적 혁신 관련 : 인터넷의 등장 이후 중개인이 사라질 것이라는 예상이 지배적이었다. 하지만 플랫폼의 등장은 재중개인 내지는 재중개 방식이라는 새로운 비즈니스를 만들어냈다(136-138쪽). 또 플랫폼은 시장 자체를 통합하고 있다. 레드버스가 그 대표적 사례일 것이다(139, 173쪽).
● 5장 론칭 관련 : 우버의 경우 소비자가 있어야 생산자도 생겨난다는 입장에서 초기 투자로 받은 돈을 모두 30달러짜리 무료 이용권을 뿌리는 데 집중했다(61쪽). 스위스 우체국은 디지털 메시지 플랫폼으로 변신하기 위해 아이패드를 대량으로 뿌렸다(61-65쪽).
● 6장 수익 창출 관련 : 드리블은 네트워크 효과를 약화시킬 수 있다는 우려로 드리블 구인 사이트를 이용할 때 외에는 전혀 돈을 받지 않는다(208-210쪽). 페이스북은 더 많은 사용자 접근에 따른 추가 비용을 지불한 브랜드를 제외한 나머지 업체에 대해 플랫폼상에서의 도달(reach)을 제한하는 정책으로 바꾸면서 비난을 샀다. 그럼에도 페이스북이 꿋꿋하게 버틸 수 있었던 것은 그 엄청난 규모와 강력한 네트워크 효과 덕분이었다(213쪽).
● 7장 개방성 관련 : 페이스북은 2006년까지도 마이스페이스에 밀리고 있었다. 하지만 2007년 개발자들에게 페이스북 플랫폼을 개방하고 개발자 생태계가 구축되면서 마이스페이스에 대해 확실하게 우위를 지킬 수 있었다(229-231쪽). 반면 애플은 자사의 모바일 플랫폼상에서 구글 맵을 퇴출시키고 자사의 맵을 론칭했다(251쪽).
● 8장 거버넌스 관련 : 가장 잘나가는 프로그래밍 질의응답 커뮤니티 스택 오버플로는 기여한 바에 따라 포인트를 제공하고, 포인트에 따라 투표권이나 광고를 적게 볼 권리를 제공함으로써 사용자들의 기여도를 높였다(278쪽). 반면 데이팅 플랫폼에서는 잘못된 행동을 명시하는 것 자체가 오히려 잘못된 행동을 촉진하는 것으로 드러나 잘못된 행동에 대한 피드백을 일부러 지연시키기도 한다(279쪽).
● 9장 경영 지표 관련 : 그래픽과 디자인 플랫폼인 파이버는 상호작용의 개수를 측정한다. 에어비앤비는 예약된 숙박 일수를 추적한다. 업워크는 특정 프리랜서가 제공한 근로 시간을 가지고, 컨설팅 제공 플랫폼인 클래리티는 전문가와 정보 요청자 사이의 상담 전화 시간을 가지고 상호작용을 측정한다(319쪽).
● 10장 경영 전략 관련 : 애플은 어도비 플래시 호환을 막아 플랫폼 멀티 호밍을 방지했다. 알리바바는 바이두에서 검색이 불가능하게 함으로써 광고주들이 알리바바로 오게 만들었다(348-351쪽).