답을 내는 조직

<답을 내는 조직> 《일본전산 이야기》 저자가 내놓은 4년 만의 역작!
“끝끝내 답을 찾는 정신이 당신과 회사를 살린다!”

1. 책 소개

똑같은 위기에 어떤 기업은 망하고 어떤 기업은 흥하는 이유는 무엇인가? 그것은 인프라도, 자본력도 아닌, ‘답’을 찾아내는 힘이 다르기 때문이다. 하려고 하면 방법이 보이고, 하지 않으려 하면 변명이 보이는 법. 이제 조직에 스며든 대충주의와 패배주의와는 단호히 결별하고, 결과물을 내는 습관을 체질화하라!

잘해보고 싶지만 방법이 없어서 손 놓고 있는가? 천만의 말씀!
‘답’이 없는 것이 아니라 ‘치열함’이 없는 것이다!
‘능력’이 없는 것이 아니라 ‘열정’이 없는 것이다!
조직은 한순간이라도 ‘이만하면 됐지’ 하고 안주해서는 안 된다. 현재 실적에 안주하기 시작하면 새로운 것을 시도할 생각조차 하지 않게 된다. 혹시 다른 것을 시도하다가 잘못되기라도 하면 자기 자리가 위태로워지기 때문이다. 특히 큰 탈 없이 무난하게 살아온 똑똑해 보이는 사람들일수록 실패의 후유증을 더 두려워해서, 안전하고 익숙한 선택만 하려는 경향이 강하다. 새롭게 변신하거나 고통을 감내해야 하는 일들은 꺼리고, 해오던 대로 현상유지만 하려는 것이다. 총대 메고 위기에 빠진 회사를 구하겠다는 사람은 어디에도 없다. 기업경영에 이만큼 아찔한 리스크가 또 어디 있겠는가. 아무도 책임지지 않는 조직이라니!
최근 많은 기업에서 ‘패기’가 사라지고 있다. 기술이 있거나 없거나, 인재가 많거나 적거나, 지금 잘나가거나 그렇지 못하거나 상관없이, 어떻게든 문제를 물고 늘어져서 해답을 찾아내는 ‘끝장정신’이 우리에겐 없다. 새로운 것을 해보자면 다들 경기를 일으킨다. 무조건 ‘안 돼’부터 외치면서 지금 하던 대로 그냥 하자고 한다.
하지만 처음부터 쉬웠던 방법이 어디 있는가? 만들어진 방법은 쉽지만, 그 방법을 만들기까지는 무엇이든 험난한 법이다. 그걸 이겨내고 방법을 찾아야 하는데, 사람들은 속 편하게 그냥 방법이 없다고 한다.
그러나 착각이다. ‘방법’이 없는 게 아니라 ‘생각’이 없는 것이다.

“현실의 벽을 뛰어넘는 ‘담쟁이 인재’가 되어라!”
대한민국 기업을 강타했던 ‘일본전산 정신’을 기억하는가? 일본전산뿐 아니라 세상의 모든 강한 기업에는 아무리 어려운 상황에서도 답을 찾아내겠다는 정신이 있었다. 어떻게든 100점, 120점짜리 답을 내겠다는 근성으로 똘똘 뭉친 인재들이 있었다.
이 책에서 저자는 《일본전산 이야기》의 메시지를 한층 발전시켜, 어느 조직에서든 필수불가결한 성공의 핵심을 전하고 있다. 그것은 어떤 한계든 극복하고 ‘답’을 찾겠다는 불요불굴의 정신이다. 대기업이든 중소기업이든, 일의 본질은 다르지 않다. 문제가 있으면 답은 반드시 있다. 그것을 찾아내는 열정과 방법이 있다면 어떤 위기가 닥쳐도 살아남을 수 있다. 저자는 어떻게 하면 ‘반드시 답을 찾는’ 의식개혁을 이룰 수 있는지 크고 작은 기업들의 사례를 통해 속 시원히 밝힌다.
끝까지 답을 내는 사람들은 그 정신으로 조직을 살리고, 자신을 강하게 하고, 나아가 동료를 구한다. 관건은 답을 포기하지 않고 끝까지 찾아내는 사람이 되는 것이며, 그런 사람들로 조직을 채우는 것이다. 이 책은 그런 이들을 가리켜 ‘담쟁이 인재’라 부른다. 도종환 시인이 노래한 ‘담쟁이’처럼, 현실의 벽을 넘고 기어코 답을 찾아내는 인재 말이다.

저것은 넘을 수 없는 벽이라고 고개를 떨구고 있을 때
담쟁이 잎 하나는 담쟁이 잎 수천 개를 이끌고
결국 그 벽을 넘는다.
(도종환, 〈담쟁이〉)

당신은 ‘담쟁이 인재’인가? 아니면 능력은 출중한데도 열정이 2% 부족해 답을 찾기 직전에 포기하는 사람인가? 치열하게 고민하지 못하고 80점짜리 답을 내는 데 그치곤 하는가? 그렇다면 당장 이 책을 펼쳐라. 가슴 뜨끔해지는 매서운 비판 속에 ‘즉시, 반드시, 될 때까지’ 답을 만들어내는 길을 찾게 될 것이다.




<책속으로 추가>

오늘날의 삼성을 키운 강점 중 하나가 바로 ‘지적 하드워킹’이다. 그들의 회의나 토론을 보면 약간 경직돼 보이기도 하지만, 다 같이 지적 하드워킹을 지향하기 때문에 군더더기 없이 깔끔하게 끝난다.
겉으로만 빙빙 도는 소모적인 논쟁이 아니라 효율적이고 생산적으로 접근하자는 것이다. 그러기 위해서는 각자 답이 나올 때까지 생각하는 습관에 익숙해져야 한다.
이런 삼성의 문화는 고(故) 이병철 회장 때부터 만들어졌다. 경청형 CEO로 알려졌지만 한편으로 그는 모든 안건에 대해 제대로 된 답이 나올 때까지 퇴짜를 놓을 정도로 ‘치열한 고민(hard think)’을 강조했다. 안시환 전 삼성전자 사장은 어느 인터뷰에서 그때의 문화를 이렇게 회상했다.
“언젠가 신규사업 추진 건에 대해 보고하러 갔다가 10번 넘게 퇴짜를 맞은 적이 있다. 다시 고쳐서 가도 번번이 되돌아 나와야 했다. 그러는 과정에서 곰곰이 다시 생각하게 됐고, 나중에는 문제점이 저절로 보였다. 결국 실패를 줄이면서 일을 제대로 추진할 수 있는 원동력이 됐다.”
이 말에서 알 수 있듯이, 성공의 비결은 치열하게 부딪치고, 그 과정을 이겨내는 데 있다. 남의 손을 빌려서가 아니라 스스로의 힘으로 말이다.
―PART2 ‘답’이 없는 것이 아니라 ‘치열함’이 없는 것이다

마무리를 ‘잘’한다는 것은 무엇일까. 스스로 의사결정을 하고 책임질 줄 안다는 것이다.
많은 사람들이‘잘못되면 어떡하지’하는 생각 때문에 의사결정을 하지 못한 채, 여차하면 상사나 동료에게 결정을 떠넘겨버린다. 그러나 어떤 일이든 선택의 연속이다. 의사결정, 즉 어떻게 할 것이며 무엇을 선택할 것인가를 결정하지 못하면 일을 끝낼 수 없다. 책임을 회피하는 사람은 상사나 동료에게 ‘어떻게 해야 하냐’고 계속 물어야 한다. 스스로 할 수 있는 일이 없어서 매번 누군가가 봐줘야 한다. 자신은 일을 한다고 생각하겠지만, 사실은 심부름만 하는 것이다. 이런 식으로 의사결정을 미루고 미뤄서 결국 때를 놓치고 만다.
따라서 마무리할 줄 모르는 사람은 어려운 선택을 해야 하거나 책임이 따르는 중요한 일을 맡을 수 없다. 아무리 똑똑한 사람이더라도 일을 제대로 마무리할 수 없다면 결과를 낼 수 없다. 더욱이 팀으로 일하는 조직에서 일을 마무리하는 사람은 목표의식과 일에 대한 책임감이 남달라야 한다. 일에 대한 정신적 지분이 크다고 할까. 결국 마무리를 지을 줄 아는 사람, 일을 끝낼 줄 아는 능력이 일의 성패와 실적의 수치를 결정하게 된다.
―PART2 ‘답’이 없는 것이 아니라 ‘치열함’이 없는 것이다

“노키아는 2004년 애플이 아이폰을 출시하기 몇 년 전부터 터치스크린을 갖춘 스마트폰을 개발했다. 그러나 경영진은 수익성이 악화된다는 이유로 개발에 반대했다.”
그의 말대로 노키아는 아이폰이 나오기 7년 전에 컬러 터치스크린이 있는 휴대전화를 선보였다. 인터넷이 가능해 음식점을 찾고 메뉴도 주문할 수 있는 장비였다. 심지어 그들은 1990년대 후반 무선인터넷이 연결되고 터치스크린이 탑재된 태블릿컴퓨터를 비밀리에 개발했다. 오늘날의 아이패드와 같은 제품이다. 그러나 당시 누구도 터치스크린의 잠재력에 대해 제대로 알지 못했던 터라, 리스크가 크다고 판단한 경영진은 ‘늘 하던 대로’ 생산 진행을 부결시켰다.
이처럼 노키아가 스마트폰 시대에 적응하지 못한 이유는 현실에 안주하는 안이함 때문이었다. 대표적인 예가 온라인 어플리케이션 장터 설계안을 부결시킨 것이다. 애초에 담당 팀은 애플의 앱스토어보다 3년이나 앞서 이 개념을 제시했으나 경영진은 저가 모델을 대량생산하는 기존의 방식에 안주하며 혁신을 등한시했다. 모바일 컴퓨팅 운용체계(OS)인 ‘심비안’을 개선하기 위한 아이디어가 500여 개나 나왔으나 경영진으로부터 단 하나도 승인받지 못했다. 지나친 안정 추구에 구소련을 연상시키는 관료주의까지 더해져 아이디어들이 발전하는 경로를 차단하고 고사시켰던 것. 혁신기업의 대명사로 불리던 노키아가 몰락하는 과정을 내부에서 겪은 하카라이넨의 말에는 답답함을 넘어 안타까움이 묻어난다.
“제안된 아이디어들은 수익성을 크게 기대할 수 없다는 이유로 퇴짜를 맞곤 했다. 그러나 성공적인 혁신은 종종 작은 것에서부터 시작하지 않는가?”
세상이 삼성과 애플의 성장에 스포트라이트를 비출 때, 노키아는 소리 소문 없이 주저앉고 있었다. 미래를 준비하는 작은 성공은 무시한 채 현재의 성공에만 관심을 집중시키는 안일함, 현실에만 안주하려는 고질병이 노키아를 잠식한 것이다. 그들의 사례는 성공에 안주하는 것이 얼마나 위험한지를 단적으로 보여준다. 핀란드 경제학자 알리-이르코(Jyrki Ali-Yrkk?)는 “노키아는 자신의 성공에 희생된 피해자”라고까지 했다.
―PART3 ‘능력’이 없는 것이 아니라 ‘열정’이 없는 것이다

혼다 소이치로는 엔지니어로서 꿈을 이루기 위해 마케팅과 경영관리를 후지사와 다케오(藤澤武夫)에게 맡겼다. 나중에는 경영 전반을 후지사와에게 맡기고 자신은 CEO라는 자리보다 엔지니어 역할을 고집했다. 그는 새로운 것을 만드는 데 여념이 없는 직원들과 지내기를 즐겼다. 호통 치는 경영자이기도 했지만, 권위나 겉치레를 중시하지 않았다. 그는 “사장이라고 그리 대단한 것은 아니다. 과장, 부장, 맹장, 된장 같은 거다. 명령체계나 조직을 가지런히 하기 위한 기호에 불과하다”고 말할 정도로 엔지니어들과 현장을 챙겼다. 소위 ‘기술쟁이’로서 죽는 날까지 기술개발을 즐기고 전념하고자 했다. 그래서 그를 잘 모르는 사람들에게 ‘사장답지 않은 사장’이라는 비웃음도 샀지만, 직원들에게는 ‘영원한 아버지’, ‘아버지 이상의 아버지’라고 불렸던 CEO였다.
혼다의 엔지니어들이 세계 최고의 엔진을 만들어낼 수 있었던 동기부여는 일에 인생을 건 혼다 소이치로의 뜨거운 가슴에서 나온 것이다. 리더가 나서서 사람과 일에 대한 열정을 쏟는 곳에는 항상 일에 대해 넘치는 열정을 보이는 인재가 가득하다. 사람을 좋아하는 사람만이 사람을 얻는 법이다.
―PART3 ‘능력’이 없는 것이 아니라 ‘열정’이 없는 것이다

세상에서 가장 무서운 회사가 어떤 회사인지 아는가? 최고의 실적을 올리던 직원이 다른 회사로 이직했을 때에도 별 타격을 받지 않고 과거만큼의 실적을 유지하는 회사다. S급 인재의 성과가 개인이 아닌 조직의 역량에서 나온 것이며, 그가 빠져나가도 타격이 없을 만큼 시스템이 잘 갖춰져 있다는 증거다. 자기 능력만 믿고 새로운 회사로 이직한 직원은 새로운 직장의 시스템 수준에 실망하거나 새로운 파트너들의 수준을 탓하며 이직을 후회하게 된다. 잘되는 기업과 못 되는 기업의 차이는 거기에서 난다.
잘되는 기업에는 누가 들어와도 빠른 시간 안에 일정 수준으로 올라서도록 양성하는 리더가 있다. 동시에 그 팀원들은 누가 와도 자기와 같은 수준, 또는 그 이상의 수준으로 일해 성과를 낼 수 있는 시스템을 만든다. 그런 인재양성 능력이 있는 사람에게 리더 자격이 주어지고, 그런 시스템을 구축할 줄 아는 구성원이‘최고’라 불릴 자격이 있다.
―PART3 ‘능력’이 없는 것이 아니라 ‘열정’이 없는 것이다

문제를 개선하고 일을 일답게 하려는 욕구가 있다면 인위적으로라도 자신을 늘 궁핍한 상태로 두어야 한다. 그래야 문제를 찾고 지혜를 내기 때문이다.
위대한 성공을 이룬 개인이나 조직은 항상 만족을 모르고 궁핍해한다. 동료들이나 사회를 위해, 또는 국가발전을 위해 자신을 인위적으로 궁핍한 상태로 둔다. 현재에 만족하지 않고 새로운 목표를 세우고 새로운 문제에 도전한다. 보통 사람들은 엄두도 못 낼 대의를 품는다.
‘탁구여왕’ 현정화 감독은 현역 시절 올림픽 금메달을 딴 그 순간에도 ‘다음 경기는 뭐지?’ 하는 생각을 먼저 했다고 한다. 보통 사람이라면 ‘이제 끝났다’며 마음이 풀어졌을 때조차 긴장의 끈을 놓지 않은 것이다. 그런 마음가짐이 있었으니 단체전, 여자복식, 혼합복식, 그리고 개인단식까지 제패하며 그랜드슬램을 달성할 수 있었을 것이다.
이처럼 성취를 거두는 삶을 사는 가장 확실한 방법은 일상생활이나 일과에서 새롭게 도전할 새로운 목표를 세우는 것이다. 새로운 목표가 서면 자연스럽게 새로 해야 할 일들이 생긴다.
―PART4 끝까지 답을 내는 조직, 끝까지 답을 내는 사람이 돼라

문제해결이란 어느 개인의 주관적인 의견을 발전시켜 누구나 객관적으로 납득할 수 있는 결과물로 만들어내는 과정이다. 따라서 문제해결 과정도 주관적인 답에서 상대적인 답을 지나 객관적이고 종합적인 답을 만들어내겠다는 자세로 임해야 한다.
이렇게 본다면 논쟁에서 살아남는 답이 무엇인지는 자명해질 것이다. 직급 높은 사람, 목소리 큰 사람, 화려한 언설로 상대방의 기를 죽이는 사람의 답이 진짜 답이겠는가? 아니다. 찬성과 반대 모두를 아우르는 ‘대안’으로 진화된 답이 제대로 된 답이다. 이 점을 인식하고 논쟁을 받아들여야 답을 낼 수 있다. 부족한 부분을 채우고 조직 내의 자원을 최대한 활용해 답을 만들고, 팀으로 뭉쳐 성과를 극대화하자. 이것이 우리가 논쟁의 힘을 길렀을 때 얻을 수 있는 답이다.
―PART4 끝까지 답을 내는 조직, 끝까지 답을 내는 사람이 돼라