리더의 질문법

“최고의 리더십은 지시가 아닌 겸손한 질문에서 나온다”

조직심리학의 대가, MIT 슬론 경영대학원 석좌교수
에드거 샤인이 50년 연구 끝에 밝혀낸 성공하는 리더의 핵심 도구

구글, 애플, 시티은행, PG&E, 휴렛팩커드, 셸 등 수많은 기업을 컨설팅한 조직심리학의 대가이자 MIT 슬론 경영대학원 석좌교수 에드거 샤인이 50년 연구 끝에 밝혀낸 효과적인 소통 전략을 집대성한《리더의 질문법》은 그가 평생에 걸쳐 리더들의 성공을 돕는 과정에서 배우고 실천했던 것들이 농축되어 있다. 이 책에서 그는 신뢰와 협력을 바탕으로 조직의 성과를 이끄는 소통 전략 ‘겸손한 질문’의 개념과 구체적 실천 방법을 소개한다.
‘겸손한 질문’은 ‘상대방의 발언을 끌어내고, 자신이 답을 알지 못하는 것에 대해 묻고, 상대방을 향한 호기심과 관심을 바탕으로 관계를 맺는 기술’이다. 샤인은 지금과 같은 불확실성의 시대에는 지시하고 단언하기보다 자신이 모든 것을 다 알 수 없다는 태도로 질문하고, 상대방의 말을 경청하면서 무슨 일이 일어나는지 파악하는 자세가 변화에 민감한 조직의 리더가 가져야 할 핵심 자질이라고 말한다. 이 책은 협력의 조직문화를 만들고 싶은 리더뿐 아니라 생산적이고 긍정적인 관계를 맺고 싶은 사람, 실제로 돌아가는 사정을 이해하고 싶은 사람, 남들에게 더 보탬이 되고 싶은 사람, 새로운 시대에 무엇부터 시작해야 할지 고민하는 사람들을 위한 필독서다.


본문 발췌

세상이 연결되고 문화들이 뒤섞임에 따라, 무슨 일이 실제로 벌어지고 있는지 또는 이 일이 왜 지금 벌어지는지 영문을 알 수 없는 경우가 점차 늘고 있다. 하지만 이 책에서 설명하는 겸손한 질문의 접근법을 더욱 깊고 넓게 확장하면 상대방의 무례한 단언을 꿰뚫어 보고 정말로 중요한 것들을 배우는 기술을 갈고닦을 수 있을 것이다. -18쪽

수술실, 병원, 나아가 의료 체계 전반에서도 비슷한 문제를 볼 수 있다. 간호사와 의료기사가 의사에게 이의를 제기하는 것에─대안을 제시하기 위해서든 의사의 실수를 제지하기 위해서든─불안감을 느낀다면 환자들이 피해를 입으리라는 것은 불 보듯 뻔하다. 의사들은 자신이 실제로 질문을 던지며 필요한 정보를 허심탄회하게 주고받는다고 주장할지도 모르지만, 간호사와 의료기사들이 전후 상황에 대한 적절한 정보를 제공하는 데 불안감을 느낀다면 환자는 더 큰 위험에 처할 수밖에 없다. -37쪽

애석하게도 리더들은 자신이 현재 상황을 정말로 궁금해하지 않거나 질문 과정에서 자신의 취지가 솔직하고 신뢰할 만하다는 사실을 납득시키지 못한다면 직원들에게서 뻔한 대답만 듣게 되리라는 것을 미처 생각지 못할 때가 많다. 지금 여기에서의 겸손이 질문에 배어 있지 않다면 직원이 침묵하거나 왜곡하거나 거짓으로 보고해 오히려 문제가 커질 가능성이 크다. -37쪽

겸손한 질문이 투자인 것은 주의을 기울이고 자신의 무지를 인정하고 상대방에게 힘을 부여하기 때문이다. 질문은 상대방에게 이런 의도를 전달한다. "당신의 말에 귀 기울이고 나 자신을 낮출 준비가 됐어요." 이를 통해 미처 몰랐던 것을 배웠다면 당신의 투자는 수익을 낸 것이다. 당신은 새로운 정보를 얻을 수 있으며 이어지는 질문과 대답을 통해 긍정적 관계를 발전시킬 수 있다. -58쪽

겸손한 질문은 도움을 주고 관계를 맺고 상황을 해석하는 행위의 조합이다. 따라서 배우는 사람인 당신에게 가장 중요한 기술은 상황을 파악하는 것이다. 상황이 달라지면 요구되거나 허용되는 행동이 달라지므로, 다음으로 중요한 기술은 무엇을 언제 어떻게 묻고 언제 자신을 드러낼지, 언제 공감하는 반응을 드러낼지를 민첩하게 판단하는 것이다. 이 모든 요소가 어우러져 우리가 생각하는 겸손한 질문의 태도를 이룬다. -67~68쪽

내가 지금 여기에서의 겸손을 발휘하면 이것만으로도 당신에게서 매우 긍정적이고 순수한 호기심과 관심을 불러일으킬 수 있다. 당신은 인정받는다고 느낄 테고, 당신이 심리적 안전감을 느낄 수 있는 이유는 바로 나의 이 일시적 '자세 낮춤' 때문이다. 이렇게 되면 당신이 나의 임무 완수에 필요한 정보를 알려주고 건설적 관계를 맺을 가능성이 커진다. -69쪽

기본적으로 삶은 우리가 자초했거나, 제 발로 걸어 들어갔거나, 남들에게 끌려 들어간 상황들의 연속이다. 겸손한 질문의 기회를 포착하기 위해 집중해야 할 때를 아는 것은 상황을 파악하는 것과 비슷하다. -70쪽

목적의식은 태도를 규정한다. 자신이 왜 대화하고 있는지를 알면 잡념과 부적절한 감정을 머릿속에서 몰아낼 수 있다. 연극배우인 친구는 손님의 도착을 알리는 집사 역을 맡아 단 한 줄의 대사만 가지고 무대에 섰을 때의 마음가짐을 이렇게 표현했다. “내가 왜 거기 있는지를, 해당 장면 전체가 나의 대사 한 줄에 달렸다는 것을 명심해야 해.” 사소한 장면의 사소한 대사 한 줄에 과도한 의미를 부여하는 것처럼 들릴지도 모르겠다. 하지만 이러한 행동 근육 기억을 키우면 이후에 더 중요한 연기도 거뜬히 감당할 수 있다. -71쪽

당신이 의사인데 환자들과 더 친밀한 인간관계를 맺었을 때 진단과 치료의 효과가 더 커지겠다는 생각이 든다고 하자. 환자 한 명당 10~15분밖에 안 되는 극히 제한된 진료 시간 안에서도 환자와 얼마든지 의기투합할 수 있다는─특히 시간이 부족하다는 사실에 대해─태도를 가져보라. 이를테면 이렇게 말하는 것이다. “진료 시간이 빠듯해서 유감입니다만, 주어진 시간을 최대한 활용해봅시다. 어디가 불편하신가요?” 의사와 환자를 우리로 묶는 방법도 효과적이다. 그러면 시간 제약을 기정사실로 받아들이고 환자의 문제에 초점을 맞출 수 있다. -74쪽

겸손한 질문은 위계와 지리적 경계를 뛰어넘어 관계에 인간미를 부여하는 힘이 있다. 사람들이 자신을 드러내어 공감대를 형성할 경우에는 더더욱 그렇다. 물론 각자의 경험은 저마다 유일무이하다. 하지만 우리가 서로에게 들려주는 모든 이야기는 우리가 어떻게 인식하고 느끼고 행동하는지를 드러내며 공감의 실마리가 된다. 질문자는 자신의 경험에서 비슷한 사례를 끄집어내어 상대방과 공감대를 형성할 수 있다. -80~81쪽

우리는 관계와 팀워크에 가치를 부여하기보다는 개인적 경쟁력─이를테면 토론에서 상대방을 이기고, 더 교묘한 속임수를 쓰며, 심지어 고객에게 필요하지도 않은 '혜택'을 파는 것─을 높이 살 때가 많다. 우리는 속는 사람이 바보라는 믿음에 의문을 품지 않는다. "1분에 한 명씩 호구가 태어난다"라는 말은 경쟁력을 정당화하는 재담이다. 우리는 자유를 중시하면서도 이것이 경쟁력뿐 아니라 서로에 대한 의심과 불신도 낳는다는 사실을 인정하지 않는다. -116쪽

승승장구하던 산업 기계 시대를 지나 기술적으로 복잡하고 지구적으로 연결되고 변화무쌍한 시대에 접어들면서 문화가 진화하고 있다. 우리는 테러 공격, 심각한 전염병 대유행, 기후변화를 겪으면서 뷰카(VUCA: 변동성Volatility, 불확실성Uncertainty, 복잡성Complexity, 모호성Ambiguity의 약자)에 대처하는 법을 배웠어야 했다. 정보 기술의 보급에 발맞춰 복잡한 상호 의존성에 대한 인식이 커져가고 있고, 미국 문화 내의 개인주의적 경쟁 성향이 더 뚜렷이 드러나고 있으며 (위험하지는 않을지라도) 역기능이 우려되고 있다. -127쪽

새로운 상황을 맞닥뜨리거나 누군가를 만나 대화를 시작하거나 회의에 참석할 때 우리는 먼저 무의식적으로 자신과 상대방의 지위를 견주어 본다. 생물학적 측면에서 인간이 서열을 따지는 성향을 타고났다고 주장하는 사람도 있을 것이다. 겸손한 질문은 이런 상황에서 중요한 역할을 할 수 있다. 대화 상대방이 자신보다 직급이 높은지 낮은지, 자신이 공손한 태도를 취해야 하는지 상대방에게서 공손함을 기대해야 하는지 파악할 수 있기 때문이다. 이를테면 이런 포괄적인 질문으로 대화를 시작할 수 있다. 어떤 업무를 하십니까? 무슨 일로 오셨나요? 우리 회사에 오기 전에 어디서 일하셨는지요? -139~140쪽

대화의 ‘성과’를 좌우하는 것은 머릿속에서 벌어지는 일이다. 자신이 처한 상황을 오독하거나 잘못 해석한다면, 또는 그 상황에서 무엇이 적절한지 모르거나 알고도 무시한다면 상황에 맞는 겸손한 태도를 취할 수 없다. 우리는 자신의 마음이 어떻게 해서 끊임없이 편견과 지각 왜곡, 부적절한 충동을 만들어내는지 알아야 한다. 겸손한 질문을 효과적으로 구사하려면 이 편견과 왜곡의 본질을 이해하고 관계 형성, 도움 제공, 의미 파악에 걸림돌이 되지 않도록 이를 회피하는 법을 찾아야 한다. -177쪽

선행후언의 문화에서 가장 큰 문제는 우리가 어떤 상황에서 단언하거나 단언을 듣는 일이 타당하고 적절한지를 질문 없이는 알 수 없다는 것이다. 누군가와 관계를 맺기 위해 소통의 문을 열고 싶다면 눈을 크게 뜨고 부정확하거나 근거 없는 자료를 최대한 멀리해야 한다. 호기심을 품은 채 겸손한 태도로 질문하여 사실을 확인하는 것이야말로 관계 맺기와 집단적 의미 파악의 핵심 과정이다. -186쪽

겸손한 질문이 가장 필요한 경우는 우리가 무언가를 관찰하고서 분노나 불안감을 느낄 때다. 그런 때야말로 마음을 가라앉히고 자신과 남들에게 “무슨 일이 일어나고 있나요?”라고 물어 사실을 확인해야 한다. 그러고 나서 자신의 반응이 얼마나 타당한지 자문한 뒤에야 판단을 내리고 행동에 돌입하라. -187쪽

겸손한 질문의 태도에는 본질적으로 우리가 행동하는 방식에 더 주의를 기울이고 (가능하다면) 몸에 밴 정형화된 행동을 버리려는 의지가 담겨 있다. 유전적으로 정해진 기질, 학습된 성격, 무엇보다 상황에 알맞은 행동에 대한 사회화 등은 모든 상황에서 작용하며 우리를 곤경에 빠뜨리거나 진솔하고 온전한 의사소통을 가로막는다. 겸손한 질문의 태도는 궁극적으로 더 나은 관계를 맺는 긍정적 방법이자 이 목표를 향해 배움의 과정을 개시하는 분석적 방법이다. -192쪽

자신이 처한 상황의 성격, 관계의 현재 상태, 무엇보다 자신의 머릿속과 마음속에서 무슨 일이 벌어지는지를 정확히 평가하지 못하면, 질문하거나 단언하는 것이 적절한 때가 언제인지 판단하기 힘들다. 행동에 돌입하기 전에 스스로 이렇게 묻는다고 해서 해로울 것은 없다. 나는 무엇을 생각하고 느끼고 바라는가? 또한 과제를 효과적이고 안정적으로 달성하려면 다음 질문에 답하는 것이 무엇보다 중요하다. 나는 누구에게 의존하는가? 누가 내게 의존하는가? 의사소통을 개선하려면 누구와의 관계를 개선해야 하는가? -204쪽

자기 자신에게 이런 질문을 던지는 것은 언제나 유익하다. '겸손한 질문의 태도를 채택할 필요가 없을 만큼 나의 정답을 확신해도 괜찮을까?' 리더나 관리자가 상황을 올바르게 인식한다면 자신에게 정답이 있고 단언을 해도 괜찮은지 분명히 알 수 있다. 겸손한 질문을 구사하는 리더와 관리자는 정보가 더 필요한 상황에서 더 예리한 시각을 가질 수 있다. 마지막 관문은 그런 순간에 단언의 유혹에 굴복해서는 안 된다는 점을 명심하는 것이다. 지금은 늘 질문하고 맥락 속에서 진실을 발견하는 것이 어느 때보다 중요한 때이니까. -209~210쪽