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리더의 질문법 상세페이지

경영/경제 CEO/리더십 ,   경영/경제 경영일반

리더의 질문법

조직의 성과를 이끄는 신뢰와 협력의 소통 전략

소장종이책 정가16,800
전자책 정가17%14,000
판매가14,000

작품 소개

<리더의 질문법>

“최고의 리더십은 지시가 아닌 겸손한 질문에서 나온다”

조직심리학의 대가, MIT 슬론 경영대학원 석좌교수
에드거 샤인이 50년 연구 끝에 밝혀낸 성공하는 리더의 핵심 도구

구글, 애플, 시티은행, PG&E, 휴렛팩커드, 셸 등 수많은 기업을 컨설팅한 조직심리학의 대가이자 MIT 슬론 경영대학원 석좌교수 에드거 샤인이 50년 연구 끝에 밝혀낸 효과적인 소통 전략을 집대성한《리더의 질문법》은 그가 평생에 걸쳐 리더들의 성공을 돕는 과정에서 배우고 실천했던 것들이 농축되어 있다. 이 책에서 그는 신뢰와 협력을 바탕으로 조직의 성과를 이끄는 소통 전략 ‘겸손한 질문’의 개념과 구체적 실천 방법을 소개한다.
‘겸손한 질문’은 ‘상대방의 발언을 끌어내고, 자신이 답을 알지 못하는 것에 대해 묻고, 상대방을 향한 호기심과 관심을 바탕으로 관계를 맺는 기술’이다. 샤인은 지금과 같은 불확실성의 시대에는 지시하고 단언하기보다 자신이 모든 것을 다 알 수 없다는 태도로 질문하고, 상대방의 말을 경청하면서 무슨 일이 일어나는지 파악하는 자세가 변화에 민감한 조직의 리더가 가져야 할 핵심 자질이라고 말한다. 이 책은 협력의 조직문화를 만들고 싶은 리더뿐 아니라 생산적이고 긍정적인 관계를 맺고 싶은 사람, 실제로 돌아가는 사정을 이해하고 싶은 사람, 남들에게 더 보탬이 되고 싶은 사람, 새로운 시대에 무엇부터 시작해야 할지 고민하는 사람들을 위한 필독서다.


본문 발췌

세상이 연결되고 문화들이 뒤섞임에 따라, 무슨 일이 실제로 벌어지고 있는지 또는 이 일이 왜 지금 벌어지는지 영문을 알 수 없는 경우가 점차 늘고 있다. 하지만 이 책에서 설명하는 겸손한 질문의 접근법을 더욱 깊고 넓게 확장하면 상대방의 무례한 단언을 꿰뚫어 보고 정말로 중요한 것들을 배우는 기술을 갈고닦을 수 있을 것이다. -18쪽

수술실, 병원, 나아가 의료 체계 전반에서도 비슷한 문제를 볼 수 있다. 간호사와 의료기사가 의사에게 이의를 제기하는 것에─대안을 제시하기 위해서든 의사의 실수를 제지하기 위해서든─불안감을 느낀다면 환자들이 피해를 입으리라는 것은 불 보듯 뻔하다. 의사들은 자신이 실제로 질문을 던지며 필요한 정보를 허심탄회하게 주고받는다고 주장할지도 모르지만, 간호사와 의료기사들이 전후 상황에 대한 적절한 정보를 제공하는 데 불안감을 느낀다면 환자는 더 큰 위험에 처할 수밖에 없다. -37쪽

애석하게도 리더들은 자신이 현재 상황을 정말로 궁금해하지 않거나 질문 과정에서 자신의 취지가 솔직하고 신뢰할 만하다는 사실을 납득시키지 못한다면 직원들에게서 뻔한 대답만 듣게 되리라는 것을 미처 생각지 못할 때가 많다. 지금 여기에서의 겸손이 질문에 배어 있지 않다면 직원이 침묵하거나 왜곡하거나 거짓으로 보고해 오히려 문제가 커질 가능성이 크다. -37쪽

겸손한 질문이 투자인 것은 주의을 기울이고 자신의 무지를 인정하고 상대방에게 힘을 부여하기 때문이다. 질문은 상대방에게 이런 의도를 전달한다. "당신의 말에 귀 기울이고 나 자신을 낮출 준비가 됐어요." 이를 통해 미처 몰랐던 것을 배웠다면 당신의 투자는 수익을 낸 것이다. 당신은 새로운 정보를 얻을 수 있으며 이어지는 질문과 대답을 통해 긍정적 관계를 발전시킬 수 있다. -58쪽

겸손한 질문은 도움을 주고 관계를 맺고 상황을 해석하는 행위의 조합이다. 따라서 배우는 사람인 당신에게 가장 중요한 기술은 상황을 파악하는 것이다. 상황이 달라지면 요구되거나 허용되는 행동이 달라지므로, 다음으로 중요한 기술은 무엇을 언제 어떻게 묻고 언제 자신을 드러낼지, 언제 공감하는 반응을 드러낼지를 민첩하게 판단하는 것이다. 이 모든 요소가 어우러져 우리가 생각하는 겸손한 질문의 태도를 이룬다. -67~68쪽

내가 지금 여기에서의 겸손을 발휘하면 이것만으로도 당신에게서 매우 긍정적이고 순수한 호기심과 관심을 불러일으킬 수 있다. 당신은 인정받는다고 느낄 테고, 당신이 심리적 안전감을 느낄 수 있는 이유는 바로 나의 이 일시적 '자세 낮춤' 때문이다. 이렇게 되면 당신이 나의 임무 완수에 필요한 정보를 알려주고 건설적 관계를 맺을 가능성이 커진다. -69쪽

기본적으로 삶은 우리가 자초했거나, 제 발로 걸어 들어갔거나, 남들에게 끌려 들어간 상황들의 연속이다. 겸손한 질문의 기회를 포착하기 위해 집중해야 할 때를 아는 것은 상황을 파악하는 것과 비슷하다. -70쪽

목적의식은 태도를 규정한다. 자신이 왜 대화하고 있는지를 알면 잡념과 부적절한 감정을 머릿속에서 몰아낼 수 있다. 연극배우인 친구는 손님의 도착을 알리는 집사 역을 맡아 단 한 줄의 대사만 가지고 무대에 섰을 때의 마음가짐을 이렇게 표현했다. “내가 왜 거기 있는지를, 해당 장면 전체가 나의 대사 한 줄에 달렸다는 것을 명심해야 해.” 사소한 장면의 사소한 대사 한 줄에 과도한 의미를 부여하는 것처럼 들릴지도 모르겠다. 하지만 이러한 행동 근육 기억을 키우면 이후에 더 중요한 연기도 거뜬히 감당할 수 있다. -71쪽

당신이 의사인데 환자들과 더 친밀한 인간관계를 맺었을 때 진단과 치료의 효과가 더 커지겠다는 생각이 든다고 하자. 환자 한 명당 10~15분밖에 안 되는 극히 제한된 진료 시간 안에서도 환자와 얼마든지 의기투합할 수 있다는─특히 시간이 부족하다는 사실에 대해─태도를 가져보라. 이를테면 이렇게 말하는 것이다. “진료 시간이 빠듯해서 유감입니다만, 주어진 시간을 최대한 활용해봅시다. 어디가 불편하신가요?” 의사와 환자를 우리로 묶는 방법도 효과적이다. 그러면 시간 제약을 기정사실로 받아들이고 환자의 문제에 초점을 맞출 수 있다. -74쪽

겸손한 질문은 위계와 지리적 경계를 뛰어넘어 관계에 인간미를 부여하는 힘이 있다. 사람들이 자신을 드러내어 공감대를 형성할 경우에는 더더욱 그렇다. 물론 각자의 경험은 저마다 유일무이하다. 하지만 우리가 서로에게 들려주는 모든 이야기는 우리가 어떻게 인식하고 느끼고 행동하는지를 드러내며 공감의 실마리가 된다. 질문자는 자신의 경험에서 비슷한 사례를 끄집어내어 상대방과 공감대를 형성할 수 있다. -80~81쪽

우리는 관계와 팀워크에 가치를 부여하기보다는 개인적 경쟁력─이를테면 토론에서 상대방을 이기고, 더 교묘한 속임수를 쓰며, 심지어 고객에게 필요하지도 않은 '혜택'을 파는 것─을 높이 살 때가 많다. 우리는 속는 사람이 바보라는 믿음에 의문을 품지 않는다. "1분에 한 명씩 호구가 태어난다"라는 말은 경쟁력을 정당화하는 재담이다. 우리는 자유를 중시하면서도 이것이 경쟁력뿐 아니라 서로에 대한 의심과 불신도 낳는다는 사실을 인정하지 않는다. -116쪽

승승장구하던 산업 기계 시대를 지나 기술적으로 복잡하고 지구적으로 연결되고 변화무쌍한 시대에 접어들면서 문화가 진화하고 있다. 우리는 테러 공격, 심각한 전염병 대유행, 기후변화를 겪으면서 뷰카(VUCA: 변동성Volatility, 불확실성Uncertainty, 복잡성Complexity, 모호성Ambiguity의 약자)에 대처하는 법을 배웠어야 했다. 정보 기술의 보급에 발맞춰 복잡한 상호 의존성에 대한 인식이 커져가고 있고, 미국 문화 내의 개인주의적 경쟁 성향이 더 뚜렷이 드러나고 있으며 (위험하지는 않을지라도) 역기능이 우려되고 있다. -127쪽

새로운 상황을 맞닥뜨리거나 누군가를 만나 대화를 시작하거나 회의에 참석할 때 우리는 먼저 무의식적으로 자신과 상대방의 지위를 견주어 본다. 생물학적 측면에서 인간이 서열을 따지는 성향을 타고났다고 주장하는 사람도 있을 것이다. 겸손한 질문은 이런 상황에서 중요한 역할을 할 수 있다. 대화 상대방이 자신보다 직급이 높은지 낮은지, 자신이 공손한 태도를 취해야 하는지 상대방에게서 공손함을 기대해야 하는지 파악할 수 있기 때문이다. 이를테면 이런 포괄적인 질문으로 대화를 시작할 수 있다. 어떤 업무를 하십니까? 무슨 일로 오셨나요? 우리 회사에 오기 전에 어디서 일하셨는지요? -139~140쪽

대화의 ‘성과’를 좌우하는 것은 머릿속에서 벌어지는 일이다. 자신이 처한 상황을 오독하거나 잘못 해석한다면, 또는 그 상황에서 무엇이 적절한지 모르거나 알고도 무시한다면 상황에 맞는 겸손한 태도를 취할 수 없다. 우리는 자신의 마음이 어떻게 해서 끊임없이 편견과 지각 왜곡, 부적절한 충동을 만들어내는지 알아야 한다. 겸손한 질문을 효과적으로 구사하려면 이 편견과 왜곡의 본질을 이해하고 관계 형성, 도움 제공, 의미 파악에 걸림돌이 되지 않도록 이를 회피하는 법을 찾아야 한다. -177쪽

선행후언의 문화에서 가장 큰 문제는 우리가 어떤 상황에서 단언하거나 단언을 듣는 일이 타당하고 적절한지를 질문 없이는 알 수 없다는 것이다. 누군가와 관계를 맺기 위해 소통의 문을 열고 싶다면 눈을 크게 뜨고 부정확하거나 근거 없는 자료를 최대한 멀리해야 한다. 호기심을 품은 채 겸손한 태도로 질문하여 사실을 확인하는 것이야말로 관계 맺기와 집단적 의미 파악의 핵심 과정이다. -186쪽

겸손한 질문이 가장 필요한 경우는 우리가 무언가를 관찰하고서 분노나 불안감을 느낄 때다. 그런 때야말로 마음을 가라앉히고 자신과 남들에게 “무슨 일이 일어나고 있나요?”라고 물어 사실을 확인해야 한다. 그러고 나서 자신의 반응이 얼마나 타당한지 자문한 뒤에야 판단을 내리고 행동에 돌입하라. -187쪽

겸손한 질문의 태도에는 본질적으로 우리가 행동하는 방식에 더 주의를 기울이고 (가능하다면) 몸에 밴 정형화된 행동을 버리려는 의지가 담겨 있다. 유전적으로 정해진 기질, 학습된 성격, 무엇보다 상황에 알맞은 행동에 대한 사회화 등은 모든 상황에서 작용하며 우리를 곤경에 빠뜨리거나 진솔하고 온전한 의사소통을 가로막는다. 겸손한 질문의 태도는 궁극적으로 더 나은 관계를 맺는 긍정적 방법이자 이 목표를 향해 배움의 과정을 개시하는 분석적 방법이다. -192쪽

자신이 처한 상황의 성격, 관계의 현재 상태, 무엇보다 자신의 머릿속과 마음속에서 무슨 일이 벌어지는지를 정확히 평가하지 못하면, 질문하거나 단언하는 것이 적절한 때가 언제인지 판단하기 힘들다. 행동에 돌입하기 전에 스스로 이렇게 묻는다고 해서 해로울 것은 없다. 나는 무엇을 생각하고 느끼고 바라는가? 또한 과제를 효과적이고 안정적으로 달성하려면 다음 질문에 답하는 것이 무엇보다 중요하다. 나는 누구에게 의존하는가? 누가 내게 의존하는가? 의사소통을 개선하려면 누구와의 관계를 개선해야 하는가? -204쪽

자기 자신에게 이런 질문을 던지는 것은 언제나 유익하다. '겸손한 질문의 태도를 채택할 필요가 없을 만큼 나의 정답을 확신해도 괜찮을까?' 리더나 관리자가 상황을 올바르게 인식한다면 자신에게 정답이 있고 단언을 해도 괜찮은지 분명히 알 수 있다. 겸손한 질문을 구사하는 리더와 관리자는 정보가 더 필요한 상황에서 더 예리한 시각을 가질 수 있다. 마지막 관문은 그런 순간에 단언의 유혹에 굴복해서는 안 된다는 점을 명심하는 것이다. 지금은 늘 질문하고 맥락 속에서 진실을 발견하는 것이 어느 때보다 중요한 때이니까. -209~210쪽


출판사 서평

“무엇을 물을 것인가, 어떻게 물을 것인가, 언제 물을 것인가”

구글, 애플, PG&E, 휴렛팩커드 등 수많은 기업의 조력자이자
조직심리학의 대가가 말하는 신뢰와 협력의 소통 전략

공감 리더십을 실천하는 것으로 잘 알려진 구글의 부사장 캐런 메이가 MIT 슬론 경영대학원 석좌교수 에드거 샤인을 초청해 다음과 같이 물었다. “변화에 민감한 조직이 계속 성장하려면 리더는 무엇부터 해야 합니까?” 이에 대해 에드거 샤인은 이렇게 답했다. “‘지금 여기서 무슨 일이 일어나고 있죠?’, ‘우리가 알아야 할 게 또 뭐가 있나요?’ 이렇게 질문하는 과정에서 우리가 진짜 알아야 할 것들을 발견할 수 있습니다.”
흔히 방향을 정확히 제시하고 즉각적으로 답을 알려주는 리더가 실력 있는 리더라고 말한다. 하지만 에드거 샤인은 지금과 같이 변화의 속도가 빠르고 업무 환경이 끊임없이 달라지는 불확실성의 시대에는 지시하고 단언하는 리더보다 허심탄회하게 질문하는 리더가 이끄는 조직의 성장 가능성이 더 높다고 말한다. 위, 아래, 주변을 망라하여 긍정적이고 허심탄회하고 신뢰할 수 있는 관계를 맺으며 소통해야 수많은 요소가 맞물려 돌아가는 정교한 과제를 해결하고, 효과적으로 임무를 완수해 혁신을 도모할 수 있기 때문이다.
그렇다면 이 시대 리더들이 장착해야 할 질문법은 무엇일까? 에드거 샤인은 그 답을 ‘겸손한 질문-답을 알지 못하는 문제에 대해 질문을 던지는 세련된 기술’에서 찾았다. 겸손한 질문이야말로 인간관계를 개선하고 일상의 상호작용에서 생기는 문제들을 더 슬기롭게 해결할 조직의 필수 전략이라는 것이다. 신간《리더의 질문법》은 질문보다 단언에 치우치기 쉬운 리더들이 ‘겸손한 질문’을 통해 진솔함과 신뢰를 쌓아 협력의 조직문화를 만들 수 있도록 돕는 가이드다. 이 책은 2013년 초판 출간 후 그가 92세가 된 2021년, 실리콘밸리의 전략 컨설턴트인 아들 피터 샤인과 함께 쓴 개정판으로 전 세계 17개국 출간, 미국에서만 20만 부 넘게 팔린 베스트셀러다. 찰스 핸디, 존 밴 매넌 등 세계적인 경영 석학들도 이 책을 극찬했다. 공저자인 피터 샤인은 실리콘밸리에서 약 30년간 마케팅과 제품 개발을 주도한 전략 컨설턴트로, 자신이 쌓은 경험과 분석적 시각을 이 책에 담아 에드거 샤인의 이론을 보다 확장시키는 데 기여했다.
에드거 샤인은 1956년 MIT 슬론 경영대학원 석좌교수로 임명되어 약 52년간 가르쳤으며 조직문화와 조직개발 분야의 이론적 토대를 닦고 발전시키는 데 큰 기여를 한 인물이다. 구글이 ‘아리스토텔레스 프로젝트’를 통해 ‘1등 팀을 만드는 조건’이라고 밝혔으며 현재 많은 기업이 주목하는 ‘심리적 안전감’을 1965년 리더십 구루 워런 베니스와 함께 최초로 언급한 학자이기도 하다. 애플, 디지털이퀴프먼트코퍼레이션, 시티은행, PG&E, 휴렛팩커드, 셸, BP, 싱가포르 정부, 국제원자력기구 등 수많은 조직이 그의 컨설팅을 거쳤다.
그는 이 책에서 겸손한 질문이 조직경영과 팀 운영에 필요한 이유를 이어달리기에 빗대어 설명한다. “목표를 이루려면 빼어난 개인적 성취와 효과적 팀워크가 둘 다 발휘되어야 하는데 경주에서 승리하려면 달리기가 빨라야 할 뿐 아니라(경쟁) 바통을 똑바로 건네야(협력)하며, 바통을 똑바로 건네려면 주자들 사이에 허심탄회한 소통과 깊은 신뢰가 형성되어야” 하기 때문이다. ‘겸손한 질문’은 신뢰를 밑바탕으로 조직의 성과를 이끄는 강력한 촉매제가 된다.

“겸손한 질문은 태도이자 대화 전술이다”

그렇다면 점점 불안정해지고 문화적으로 다양해지는 세계에서 질문과 긍정적 관계 맺기는 왜 중요한가? 샤인은 이에 대해 “1) 다른 가치들이 서로 다를 순 있지만 나의 가치보다 결코 못하거나 낫지 않다는 가정, 2) 자신의 문제를 해결하기 위해서는 남들이 무엇을 아는지 알아야 할 필요성. 이 두 가지를 토대로 질문하고 관계 맺는 법을 배우지 못하면 직무, 업종, 국적에 있어 나와 다른 문화에 속한 사람들을 이해하고 협력할 수 없다”고 말한다. 코로나19로 비대면 업무가 일상화되고 소셜 미디어를 통한 소통에 더욱 익숙해졌지만, 이런 환경일수록 자신을 더 드러내고 상대방에게 호기심과 관심을 가지고 질문을 하면 소통의 접점을 찾을 수 있다는 것이다. 가령 2,30대 팀원과 소통하기 어렵다면 “지금 이 프로젝트를 하면서 00님께 가장 중요한 것은 무엇인가요?”라고 질문하며 대화의 물꼬를 틀 수 있다.
또한 겸손한 질문은 혼자 힘으로 이해할 수 없는 복잡한 상황들을 파악하는 데 도움이 된다. 소속 부서가 후속 조치에 따르는 골치 아픈 문제 때문에 고민한다면 “우리가 알아야 할 게 또 뭐가 있을까요?” 또는 “어떻게 해서 이 상황에 이르게 되었을까요?”라는 질문을 통해 해결의 실마리를 잡아 풀어나갈 수 있다. 특히 안전이 최우선인 위험한 업종이나 수술실, 병원 등 의료 서비스 관련 업종에서는 허심탄회한 소통이 사고를 막는 데 결정적 역할을 한다. 샤인은 항공 사고, 석유·화학 사고, 핵발전소 사고, 의료 사고 등에서 비극적 결과를 미연에 방지하거나 피해를 줄일 수도 있는 결정적 정보가 상부에 전달되지 못하거나 무시되거나 묵살되는 일이 비일비재하다고 말하며, 적절한 정보를 제때 제공하는 데 불안감을 느낀다면 조직은 더 큰 위험에 처할 수밖에 없다고 말한다. 리더가 직원들에게 귀 기울이고 그들의 정보를 진지하게 대하지 않는 조직문화에서는 직원들이 침묵하거나 왜곡하거나 거짓으로 보고해 오히려 문제가 더 커질 가능성이 높다.
하지만 겸손한 질문을 구사하기란 생각보다 쉽지 않다. 우리는 ‘임무를 완수하고 성공을 입증’하는 문화, ‘얼른 실패하고 끊임없이 개선’하기를 권하는 사회, 지휘하고 통제하는 문화 등 더욱 익숙하기 때문이다. 이 책에서는 겸손한 질문을 실천하기 위해 다음 세 가지를 시도해보라고 말한다.

1) 보고, 느끼고, 충동적 발언을 억제한다,
2) 행동을 취하기 전에 경청하고 무슨 일인지 파악하는 습관을 들인다
3) 상대방이 전달하려는 취지를 귀담아듣고 이해하고 인정하려고 노력한다.

겸손한 질문을 익히려면 ‘잊어버리기’와 ‘새로 배우기’가 필요하다. 샤인은 개인주의와 경쟁이 만연한 분위기에서는 페이스를 조절하고 상황을 파악하고 자신과 타인을 관찰하고 그에 맞게 행동을 조정하는 과정이 부자연스럽게 느껴질 수 있지만, 이어달리기에서 선수들이 전력 질주하다가 바통을 넘겨주려고 재빨리 속도를 줄이듯이 지금 시대에는 집단이 더 큰 성과를 거둘 수 있도록 공통의 업무 페이스를 찾아야 한다고 말한다. “덜 효율적이 실은 더 효과적일지도 모른다”는 것. 그는 잊어버리기와 새로 배우기를 위해 속도를 늦추고 페이스를 조절하고 마음챙김에 집중하며 자신이 한 일을 검토하고 분석하고 성찰하는 과정을 거친다면, 겸손한 질문에 한 발짝 더 가까이 다가갈 수 있다고 말한다. 이 책은 겸손한 질문과 다른 질문들(진단적 질문, 단도직입적 질문, 절차 지향적 질문)과의 차이, 저자가 일상생활에서 보고 겪은 사례, 겸손한 질문을 컨설팅에 실제 활용한 사례와 부록으로 실린 연습문제를 통해 독자들이 겸손한 질문을 익히고, 이를 통해 관계에서 신뢰를 높일 수 있도록 안내한다.
이 책에서 말하는 ‘겸손’은 겸손한 성격을 말하는 것이 아니다. 아무리 오만한 리더라도 남들에게 의존해야 할 때는 ‘겸손한 질문’을 구사할 수 있다. 저자는 이러한 겸손을 ‘지금 여기에서의 겸손’이라 부른다. ‘지금 여기에서의 겸손은 정보를 공유하고 임무를 완수하기 위해서는 서로 의존해야 한다는 사실을 받아들이는 것’이다. 이 책은 자신이 어떤 성격을 가졌는지, 어떤 리더십을 실천해왔는지에 얽매이지 않고 현재 상황과 자신의 역할을 파악해 ‘겸손한 질문’이 필요한 때가 언제인지를 슬기롭게 판단해보기를 권한다. 과제가 복잡해지고 상호 연결이 점점 더 중요해지는 상황에서 겸손한 질문을 통한 협력, 팀워크, 관계 맺기는 최상의 과제 달성을 위한 필수 요소이기 때문이다.


추천사

이 책에서 저자는 경영을 이어달리기에 비유한다. 이어달리기에서 승리하기 위해서는 두 가지가 필요하다. 각 선수가 빨리 달리는 것과 바통을 똑바로 건네는 것. 전자가 각자의 경쟁력이라면 후자는 팀원 간의 협력이다. 전자가 개인의 능력이라면 후자는 조직문화다. 불확실성이 높은 시대, 협력의 조직문화를 만들고 싶은 리더라면 자신의 질문법을 바꾸어야 한다. 그런 시대에 이미 우리는 와 있다.
-김호, 더랩에이치 대표

대가의 조용한 지혜와 구체적인 사례들이 만나 통찰력과 생동감이 넘친다. 일터와 집, 그리고 내가 맺는 모든 관계에서 나 자신의 행동을 돌아보게 된다. -찰스 핸디, 세계적인 경영사상가

저자가 평생에 걸쳐 영향력이 큰 리더들이 더욱 성공할 수 있도록 돕는 과정에서 배우고 실천한 것들이 농축되어 있다. -앤서니 얼리 주니어, PG&E CEO

시스템과 개인 간 얽힌 매듭을 이해하고 풀어내고자 하는 컨설턴트에게 더 없이 소중한 가이드다.
-어빈 얄롬, 스탠포드대학교 정신의학과 명예교수



저자 소개

에드거 샤인Edgar H. Schein
매사추세츠공과대학교MIT 슬론 경영대학원 석좌교수이자 조직심리학의 대가. 조직문화와 조직개발 분야의 이론적 토대를 닦고 발전시키는 데 큰 기여를 했으며, 애플, 디지털이퀴프먼트코퍼레이션, 시티은행, PG&E, 휴렛팩커드, 셸, BP, 싱가포르 정부, 국제원자력기구 등 수많은 조직이 그의 컨설팅을 거쳤다. 시카고대학교, 스탠퍼드대학교, 하버드대학교에서 공부했으며 1952년 하버드대학교에서 사회심리학 박사 학위를 받았다. 이후 월터 리드 미 육군 연구소WRAIR에서 4년간 일했고 1956년 MIT 슬론 경영대학원 교수로 임명되어 약 52년간 가르쳤다.
《리더의 질문법》은 샤인이 평생 리더들의 성공을 돕는 과정에서 배우고 실천했던 것들을 농축한 책으로, 2013년 초판 출간 후 그가 92세가 된 2021년, 실리콘밸리의 전략 컨설턴트인 아들 피터 샤인과 함께 수정·보완해 낸 개정판이다. 전 세계 17개국 출간, 미국에서만 20만 부 넘게 팔린 베스트셀러로, 샌디에이고대학교 리더십학과의 리더십 도서상을 수상했다.
《조직심리학》(3판), 《새로 쓴 절차 컨설팅》, 《경력의 닻》(4판, 공저), 《겸손한 컨설팅》, 《헬핑》 등 많은 책을 집필했으며, 피터 샤인과 《조직문화와 리더십》(5판), 《겸손한 리더십》(노틸러스도서상 은메달), 《기업문화 생존안내서》(3판) 등을 썼다. 현재 조직문화리더십연구소OCLI.org 공동설립자로 전 세계 민간·공공부문 기관의 고위 경영진을 대상으로 컨설팅을 제공하고 있다.
2009년 전미경영학회AOM로부터 저명학자·현업종사자상을, 2012년 국제리더십협회ILA로부터 공로상을, 2015년 국제조직개발네트워크IODA Network로부터 조직개발 공로상을 수상했으며 슬로베니아 IEDC 블레드 경영대학원 명예 박사 학위를 받았다.

피터 샤인Peter A. Schein
실리콘밸리의 전략 컨설턴트. 캘리포니아 멘로파크에 있는 OCLI.org의 공동설립자이자 최고운영책임자다. 스탠퍼드대학교에서 사회인류학을 전공했고 노스웨스턴대학교 켈로그 MBA를 거쳐 서던캘리포니아대학교 마셜 경영대학원에서 공부했다.
기술 분야의 개척자로서 30년간 마케팅·기업 개발에 대한 경험을 쌓았다. 퍼시픽벨과 애플에서 신제품 개발에 주력했고 실리콘그래픽스, 컨센트릭네트워크, 패킷티어에서 제품 마케팅을 주도했다. 선 마이크로시스템스 기업개발·전략부에서 11년간 고성장 생태계에 대한 투자를 이끌며 고부가가치 제품군을 개발한 기술 혁신 기업들의 인수를 주도했다. 그는 《리더의 질문법》 개정판에 실리콘밸리 전략 개발가로서 쌓은 경험과 분석적 시각을 담아 샤인의 이론을 보다 확장시키는 데 기여했다.

옮긴이 노승영
서울대학교 영어영문학과를 졸업하고, 서울대학교 대학원 인지과학 협동과정을 수료했다. 컴퓨터 회사에서 번역 프로그램을 만들었으며 환경단체에서 일했다. ‘내가 깨끗해질수록 세상이 더러워진다’라고 생각한다. 박산호 번역가와 함께 《번역가 모모 씨의 일일》을 썼으며, 《메타 페이스북》, 《오늘의 법칙》, 《바나나 제국의 몰락》, 《약속의 땅》, 《생명의 물리학》, 《시간과 물에 대하여》, 《향모를 땋으며》, 《행동경제학》, 《자본가의 탄생》, 《트랜스휴머니즘》, 《그림자 노동》, 《새의 감각》, 《동물에게 배우는 노년의 삶》, 《먹고 마시는 것들의 자연사》 등 다수의 책을 한국어로 옮겼다. 2017년 《말레이 제도》로 한국과학기술출판협회 선정 한국과학기술도서상 번역상을 받았다. 홈페이지 socoop.net에서 그동안 작업한 책들의 정보와 정오표, 칼럼과 서평 등을 볼 수 있다.

목차

추천의 말_새로운 세상에서 경영이라는 이어달리기에 성공하려면
개정판 서문_최고의 리더십은 지시가 아닌 겸손한 질문에서 나온다
머리말_겸손한 질문이란 무엇일까
1장. 오만하게 단언할 것인가, 겸손하게 질문할 것인가
관계의 4단계│단언이 가진 함정│지금 여기에서의 겸손을 발휘하라│결론
2장. 겸손한 질문은 태도이자 대화 전술이다
태도로서의 겸손한 질문│목적의 중요성: 자신의 상황부터 파악하라│겸손한 질문의 태도가
인에게 미치는 영향│겸손한 질문이 조직에 미치는 힘│겸손한 질문은 진심이어야 할까? │
결론
3장. 겸손한 질문은 다른 질문과 어떻게 다를까?
진단적 질문, 단도직입적 질문, 절차 지향적 질문│결론
4장. 낡은 방식에서 새로운 방식으로
관계가 먼저인가, 성과가 먼저인가│단언의 유혹│허심탄회한 소통과 신뢰가 지금 시대에 중요한 이유│결론
5장. 관계를 맺을 것인가, 거리를 유지할 것인가
무엇이 지위에 따른 태도를 결정하는가│우리는 관계의 방향을 선택할 수 있다│높은 수준의
신뢰 쌓기│결론
6장. 질문하기와 드러내기를 통한 관계 맺기
조해리 창: 사회심리학적 자아의 네 부분│진정성과 진실성을 판단하는 근거│어디까지 드러낼
것인가│팀워크를 도모하는 대화│결론
7장. 우리의 머릿속에서 벌어지는 일
관찰│반응│판단│개입│결론
8장. 겸손한 질문의 태도를 갈고닦는 법
우리가 해소해야 할 불안 요소│잊어버리기와 새로 배우기를 위한 일곱 가지 아이디어│결론
감사의 말
부록 1 토론과 연습
부록 2 겸손한 질문의 열두 가지 사례 연구
후주 234


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