왜 우리는 집단에서 바보가 되었는가

집단 어리석음이 조직을 지배한다
무엇이 집단을 어리석게 만드는가?

분주하게 일을 하며 야근까지 불사하면서도 왜 실질적인 해결책을 얻지 못하는지, 결과는 왜 그렇게 ‘비효율적’인지, 나는 그 원인을 철저하게 따져보려 한다. 개인은 왜 평소의 훌륭한 실력을 발휘하지 못할까? 왜 모든 것이 그토록 복잡하고 시간은 턱없이 부족할까? 고액 연봉을 받는 경영자는 왜 그저 그런 것을 짜맞추느라 소중한 시간을 낭비할까? (20쪽)

집단 속 개인은 똑똑한데 왜 집단은 바보 같은 결정을, 행위를 반복할까? 똑똑한 개인들이 저마다 매일같이 밥 먹을 시간을 아끼고 야근을 불사하며 죽을 듯이 노력하는데 집단은 왜 훌륭한 결과를 내지 못할까? 별다른 성과 없이 끊임없이 반복되는 회의, 그저 윗선에 보이기 위한 보고서 작성, 불합리한 규제와 감사, 극단적 성과주의 속 잔인한 경쟁, 만연한 기회주의와 이기주의, 무기력한 분위기… 어쩌다 우리 조직은 이 지경에 이르게 된 것일까? 저자는 거대 집단, 특히 기업 등의 조직에 몸담고 있는 사람이라면 누구나 한 번쯤 품어보았을 법한 질문으로부터 논리를 전개해 나간다.

집단의 어리석음은 개인의 지능과는 전혀 상관없는 이야기다. 저자는 이렇게 단언하며 ‘집단’의 문제를 조목조목 풀어나간다. 구체적이고 실현 가능한 공통의 목표 부재, 오로지 수치로만 제시되는 과도한 목표 강요와 압박, 그 결과 나타난 성과주의, 스트레스, 업무 과부하, 일단 눈앞의 일부터 치우고 보자는 직원들의 근시안적 태도와 인력 활용도는 무조건 높이고 봐야 한다는 경영자들의 강박, 서로를 향한 불신으로 생겨난 엄청난 통제와 감시, 평가 시스템, 책임을 회피하기 위한 온갖 속임수와 꼼수, 엇갈리는 커뮤니케이션, 그런 집단에서 ‘최고’와 ‘퍼스트클래스’를 가려보는 안목을 잃은 채 번아웃과 신경증에 병들어 무력해져가는 개인들… 집단 어리석음의 소용돌이에 휘말린 조직은 이렇게 어리석음의 포로로 전락하고 말았다.

이 책은 이같은 현 실태를 다양한 각도에서 조명하며 돌파구를 찾아나간다. 수학 공식을 이용해 경영자의 ‘인력 활용도 극대화’ 시도가 얼마나 어리석은 짓인지를 논리적이고 냉철하게 논평하는 한편 노벨경제학상을 받은 조지 애컬로프의 ‘레몬 시장 이론’을 활용해 전염병처럼 집단 전체를 망가뜨리는 구성원들의 기회주의적 태도를 꼬집는다. 사르트르의 희곡 《닫힌 방》을 인용해 소모적으로 반복되기만 하는 회의를 풍자하기도 한다. 제러미 벤담과 미셸 푸코의 ‘파놉티콘’을 비유로 들며 집단의 감시와 통제 앞에 무력해진 개인들에게 일침을 날리는 구절은 현대 사회에서 집단 구성원으로 살아가는 이들에게 긍정적 자극을 안긴다. 물론 단연 돋보이는 것은 IBM 재직 당시 자신이 직접 겪은 경험담들이다. 최고기술경영자로 임용되기 전 엔지니어와 개발자로 일하면서 보고 들은 일화부터 경영자로 재직하며 경험했던 수많은 ‘집단 어리석음’ 사례들은 읽는 이들로 하여금 ‘웃픈(웃기지만 씁쓸한)’ 공감을 이끌어낸다. 특히 윗선에 보이기 위해 고객 상담 건을 거짓으로 꾸며냈다가 파기하는 사례나 부족한 연간 매출 목표를 맞추기 위해 임시로 급조한 거짓 주문으로 매출을 일시적으로 끌어올리는 사례 등은 저마다 조금씩 방식만 달리하고 있을 뿐, 바로 어제 혹은 작년에 우리 조직에 일어났던 일을 적어놓은 게 아닌가 싶을 정도로 생생하다.



어리석은 집단에서 고군분투하는 개인들을 위해
-어떻게 집단 지성을 회복할 것인가

물론 저자는 ‘어떻게’ 잃어버린 집단 지성을 회복할 것인지에 대한 조언도 잊지 않는다. 단 하나의 완벽한 해결책은 없다. 단 하나의 원인에만 매달려 그것을 없애려는 태도야말로 집단 어리석음을 키우는 온상이라 지적하는 저자는 집단의 전체적인 분위기, 문화, 태도를 바꿔야 한다고 말한다. 무조건적인 축소나 제거가 아닌 단계적인 방법으로 말이다.

그러면서 그는 분명하면서도 구체적인 비전이 담긴 목표, 즉 천재적으로 간단한 ‘티핑 포인트’를 제안한다. 오로지 수치로만 제시되는 목표, 가령 ‘성장률 120% 달성’이든가 ‘15% 비용 절감’ 등은 집단 구성원 누구에게도 동기와 열정을 심어주지 못한다. 이런 목표는 구성원들을 정량적 성과에만 매달리게 만들고, 의지도 열정도 없는 일개 부품으로 전락시키고 만다. 반면 빌게이츠의 “누구나 이용할 수 있는 컴퓨터 운영체제를 만들어 사람들이 컴퓨터를 완전한 멀티미디어로 활용할 수 있도록 하겠습니다”, 케네디 대통령의 “십 년 뒤 우리는 달에 착륙할 겁니다”, 독일 교통부 장관이었던 게오르크 레버의 “독일 국민 누구도 아우토반 진입로에서 20km 이상 떨어져 살게 하지 않겠습니다” 등의 제안은 얼마나 선명하고 구체적인가. 마치 머릿속에 하나의 그림이 그려지는 것 같다. 이렇게 구성원 전체가 공유할 수 있는 가치, 티핑 포인트가 있다면 모두가 공통의 자부심을 갖고 목표를 향해 달려갈 수 있다. 경영자는 일방적인 유토피아적 목표 강요를 멈출 수 있고, 직원은 윗선에 보이기 위한 겉치레가 아닌 업무의 내실에 보다 집중하며 능동적으로 최고와 탁월함을 알아보는 안목을 높이기 위해 공부를 지속할 것이다.
동시에 저자는 이상적인 경영 방식으로 자원봉사단체형 경영법을 제시한다. 자원봉사자들은 보상(임금)을 받지 않고 자발적으로 무언가 의미 있는 일을 하기 위해 모인 이들이기에, 이들에게 실적이나 목표를 강제하면 집단은 아무런 성과를 내지 못한 채 금방 해체되고 만다. 그렇다면 어떻게 주체성을 가진 구성원들의 의지와 열정을 한 곳으로 모아 생산적인 결과를 도출해낼 수 있을까? 이처럼 경영자가 자원봉사자 단체를 이끌듯 직원을 대하며 경영 전략을 고민할 때, 조직은 집단 어리석음으로부터 벗어나는 첫걸음을 뗄 수 있다. 결국 저자는 집단에 소속된 개인이 저마다 ‘자신이 원하는 방식대로 주체적으로 일하며 구체적이고 분명한 공동의 목표를 향해 전진해’나갈 때, 집단 지성은 자연스레 회복될 것이라 확신한다. 오랜 시간 잘못되어왔던 흐름을 바꾸어 놓으려는 똑똑한 개인들의 시도가 집단 어리석음에 휩쓸리지 않기를 진정으로 바라면서.

사실 이미 변화는 국내외 곳곳에서 일어나고 있다. 직원 평가 시스템이 직원 간 협력을 해치고 창의적인 문화를 저해한다고 판단한 마이크로 소프트는 2013년 직원들의 성과에 서열을 매겨 상대 평가하는 ‘스택 랭킹Stack Ranking’ 제도를 폐지했고 국내 게임 업체 블루 홀은 직원들을 평가하고 감시하는 인사팀을 없애는 대신 여러 직군에 속한 개인들의 특성을 파악해 최선의 업무 환경을 제공함으로써 개인의 장점을 극대화하고 지속적이고 원활한 커뮤니케이션이 이루어질 수 있도록 돕는 피플 팀을 신설했다. 배달의 민족 앱 개발사인 우아한 형제들은 성과가 숫자로만 평가되기 쉬운 영업직의 ‘경제적 인센티브 제도’가 실적에만 매달리는 태도만을 키울 뿐, 직원들의 동기부여에 큰 도움이 되지 않는다고 판단해 해당 제도를 폐지했다. 물론 모두 성공적인 결과를 얻었다. 저자의 말처럼 ‘논리는 논리다’. 문제의 원인과 해결책을 빤히 알고 있는 데도 “업계에서 다 그렇게 하는 것을 우리만 예외적으로 굴 수는 없어서” 해결을 미룬다면, 파국만을 맞을 뿐이다.

모두 어리석게 군다고 해서 자신도 대세에 순응하겠다니, 정말이지 최악의 어리석음이 아닐 수 없다. (175쪽)

진정으로 집단 지성의 회복을 원하는 경영자라면 저자의 조언대로 리스크에 대한 두려움을 떨쳐내고 ‘집단 어리석음’을 줄여나가야 한다. 그렇지 않으면 집단의 모두를 어리석게 만드는 죽음의 소용돌이는 절대 멈추지 않을 것이다. 잠시 소모적인 달리기를 잠시 멈추고 뒤를 돌아 잘못 걸어온 길을 직시하고 조금씩 방향을 틀어야 할 때다.