* 나이키, 바이엘, 마이크로소프트 혁신 자문
* 전 세계 200만 부 이상 판매된 베스트셀러 작가 신작
* 퀀텀인사이트 황성현 대표 감수
◎ 도서 소개
“비즈니스 리더라면 반드시 읽어야 할 책!”
창의적 발상법의 대가 폴 슬론이 선별한
일상의 창의성을 의미 있는 혁신으로 전환하는 방법
모든 것이 빠르게 변하는 시대에 과거의 경험에 의존한 해법은 더 이상 유효하지 않다. 또한 이 시대의 문제들은 명확한 해답이 없는 경우가 더 많으며, 간단하고 직접적인 해법이 최선의 결과에 이르지 못하는 때도 있다. 이런 상황에서 당신은 어떻게 해야 할까? 창의적인 생각은 개인의 역량에 그치는 것이 아니라 조직과 사회에 영향을 주는 멋진 아이디어가 될 수 있다. 상상력과 창의력을 펼치는 수평적 사고의 힘을 이용해서 새롭고 신선한 방식으로 난제에 도전해보자.
『수평적 사고』는 에드워드 드 보노의 유명한 수평적 사고법을 사용하여, 현장에 쉽게 적용해 볼 수 있도록 소개하고 있는 비즈니스 참고서이자 실용적인 자기계발서이다. 이 책은 폴 슬론이 대중문화, 비즈니스, 건축, 역사, 전쟁, 예술 분야의 실제 사례를 바탕으로 위대한 수평적 사상가들의 실용적인 조언, 기법, 퍼즐, 문제의 조합을 선별한 것이다. 이 예시들이 수평적 사고에 접근하고 활용하는 방법을 명확하게 보여줌으로써 독자들이 강력한 추론 기법을 활용하여 다양한 문제에 대한 설득력 있고 신선한 해법을 떠올릴 수 있도록 도움을 줄 것이다.
◎ 본문 발췌
이런 일화들의 공통점은 호기심 많은 사람이 무언가를 연구하기 시작했다는 것이다. 그 과정에서 특이한 일이 발생했을 때, 그들은 그 현상을 조사해서 어떻게 활용할 수 있을지 생각했다. 같은 방법이 우리에게도 효과가 있을 수 있다. 새로운 아이디어, 일을 하는 신선한 방법을 찾고 있는 경우 무작위적인 인풋이 도움이 될 수 있다. 사전에서 무작위로 찾은 명사를 이용하는 것도 상당히 효과적인 브레인스토밍 기법 중 하나다. 그 단어의 속성이나 연관어를 적고 그것들과 브레인스토밍 하고 있는 문제 사이의 연관성을 만들어보는 것이다. 억지스럽더라도 상관없다. 아니 오히려 ‘억지스럽게’ 연결하는 것이 이 활동의 핵심이다.
23쪽, 〈Chapter 01 ‘만약’이라는 질문을 던져라〉
2001년 엔론의 몰락으로 이어진 회계 부정, 2002년 스위스항공의 파산, 2015년 폭스바겐 배기가스 스캔들은 모두 집단사고의 결과였다. 각 사례에서 고위 경영진은 조직에 충성했고 리더에게 이의를 제기하거나 반발하는 것을 꺼렸기 때문에 파멸을 초래하는 계획에 동조했다.
집단사고는 예일대학교의 심리학자 어빙 재니스가 1970년대에 처음 제시한 개념이다. 그는 응집에 대한 욕구, 공정한 리더십의 부재, 그룹 구성원의 동질성, 스트레스를 주는 외부의 위협 등을 집단사고의 원인으로 들었다. 이 주제에 관한 그의 책 『집단사고(Groupthink)』는 집단사고를 예방하기 위한 8가지 방법을 제시하고 있다.
29~30쪽, 〈Chapter 03 집단사고라는 골칫거리〉
제멜바이스는 비엔나종합병원의 산부인과에서 일하면서 의사들이 담당하는 병동의 사망률이 조산사가 담당하는 병동보다 3배나 높다는 사실을 알게 되었다. 그는 출산을 담당하는 임상의들이 손을 철저히 씻으면 산욕열의 발병률을 크게 감소시킬 수 있다는 것을 발견했다. 그는 1847년 의사와 간호사가 염소 처리된 석회 용액으로 손을 씻어야 한다는 제안을 내놓았다. 의료계는 이를 불쾌해했다. 그들은 자신들의 손이 오염되어 환자들을 사망에 이르게 할 수 있다는 생각에 거부감을 느꼈다. 의료계의 노골적인 공격에 맞서 싸우려던 제멜바이스의 노력은 1895년 좌절로 끝났다. 의료계의 동료들이 그를 정신병원에 구금했고, 그는 그곳에서 경비원에게 맞아 숨졌다.
57~58쪽, 〈Chapter 01 ‘만약’이라는 질문을 던져라〉
나는 기업 고객들을 대상으로 창의적 사고 훈련을 한다. 참석자들이 기존의 사고방식을 버리도록 만드는 것은 쉽지 않은 일이다. 정통에서 벗어난 정말 창의적 아이디어를 끌어내고 싶을 때면 나는 종종 무작위 자극을 도입한다. 이를 시작하는 가장 쉬운 방법은 무작위 단어(Random Word)이다.
사전을 집어 들고 아무 명사나 선택하는 것이다. 백지 위에 그 단어를 적고 그 아래에 그 단어의 속성 5~6가지를 적는다. 이후 그 단어 또는 그 속성들과 해결해야 할 문제들 사이에 ‘억지스러운’ 연결을 만든다. 그러면 온갖 종류의 새로운 연관성이 떠오르는 것을 발견하게 된다.
123쪽, 〈Chapter 23 효과적인 브레인스토밍을 위한 무작위 단어〉
동질적인 그룹 내에 있는 사람들은 현재의 상황에 안주하는 경향이 있다. 반면 외부인은 우리의 사고에 이의를 제기하는 데 도움을 준다. 동질적인 팀은 조화를 과대평가한다.
대도시의 가장 큰 장점은 다양한 커뮤니티와 거기에서 만들어지는 어수선하고 정신없는 연결이다.
다원화된 도시와 다양한 경제는 한두 분야에 특화된 도시보다 더 좋은 성과를 내며 회복력이 더 크다. …… 수평적 사고를 하고 싶다면 어수선한 책상, 다원화된 커뮤니티, 무작위적인 사건을 반갑게 맞이해야 한다.
178~179쪽, 〈Chapter 38 어수선한 책상에서 창의력이 깨어난다〉
우리는 문제에 직면했을 때 문제 자체의 특징에 집중하느라, 전체 상황과 그 문제가 제공하는 기회를 보지 못하는 경향이 있다. 문제에 집중하면 더 급진적인 아이디어를 떠올릴 수 있는 가능성은 제한된다. …… 기존의 호텔들이 문제점을 분석해 호텔을 개선하는 데 집중했다면, 이들은 호텔의 문제점을 무시하고 완전히 새로운 시각에서 바라봤다. 그 결과 숙소를 제공하는 사람과 숙소를 찾는 사람을 연결해주는 마켓플레이스를 만들어냈다. 그들은 호텔을 짓지 않았다. 대신 웹사이트와 앱을 만들었다. 모든 문제는 혁신의 기회다. 문제의 세부사항에 휘둘려서는 안 된다. 문제를 우회하고 수평적인 사고를 하라.
223~224쪽, 〈Chapter 49 문제가 아닌 기회에 집중하라〉
아마존은 CEO 제프 베조스가 ‘제도적 예스(The Institutional Yes)’라고 부르는 것을 실천함으로써 반사적인 부정적 반응의 문제를 해결했다. 아마존의 관리자가 제안을 들고 찾아오는 직원에게 하는 첫 대답은 반드시 ‘예스’여야 한다. ‘노’라고 말하고 싶다면 그 아이디어를 거부하는 이유에 대한 보고서를 작성해야 한다. ‘노’보다 ‘예스’를 훨씬 말하기 쉽게 만든 것이다.
늘 ‘알겠어요. 그렇지만 ……’이라고 대답하고 있었다면, 이제 ‘알겠어요. 그리고 ……’라고 말하도록 노력해보자. 이상한 아이디어라고 바로 거부하는 대신 탐색을 통해 비즈니스에 조용한 혁명을 일으켜보자.
264쪽, 〈Chapter 60 ‘알겠어요. 그렇지만……’이라는 대답은 금지〉
