미래는 현재의 캐시카우가 아니라
경계 밖 화이트 스페이스에 있다!
★★ 하버드 경영대학원 석좌교수 클레이튼 M. 크리스텐슨 강력 추천★★
★★ 비즈니스 모델 혁신에 관한 불변의 바이블 ★★
◎ 도서 소개
★ 하버드 경영대학원 석좌교수 클레이튼 M. 크리스텐슨 강력 추천
★ 넷플릭스 창립자 리드 헤이스팅스 강력 추천!
★ 아이비리그 경영대학원 경영 연구자들과 글로벌 CEO들의 극찬을 받은 책!
★ Inc. 매거진이 선정한 혁신 전략가를 희망하는 기업인이 읽어야 하는 가장 뛰어난 경영서 탑 10!
★ 〈하버드 비즈니스 리뷰〉가 극찬한 21세기 최고 기업혁신가의 위대한 통찰!
“서비스와 기술만으로는 기업을 성장시킬 수 없다.
성공과 실패의 핵심은 기술과 함께 실행되는 비즈니스 모델에 있다.”
시장의 판도를 뒤집는 혁신에 관한 가장 통찰력 있고 실질적인 방법론
실행만으로도 지속적인 성공을 거둘 수 있던 시절이 있었다. 검증된 비즈니스 모델을 잘 관리하고 실천하면 별다른 문제 없이 성장할 수 있었다. 하지만 그런 호시절은 이미 지나갔고, 다시 돌아올 일도 요원하다. 오늘날의 비즈니스 환경은 기업에 끊임없는 변화를 요구한다. 경쟁은 더욱 치열해졌고, 기존의 흐름이 갑자기 단절되는 급격한 변화가 일상이 되었으며, 기술은 예상을 훌쩍 뛰어넘는 속도로 발전하고 있다. 이런 상황에서 기업이 현상 유지에만 머무른다면 성장은커녕 생존조차 장담할 수 없다.
코닥의 사례는 이를 잘 보여준다. 필름 시장의 선두주자였던 코닥은 디지털카메라 시대의 도래와 함께 급격하게 쇠퇴했다. 기술이 없어서가 아니었다. 역설적이게도 코닥은 최초로 디지털 카메라를 개발한 기업이었다. 그러나 자사의 주력 상품인 필름 사업에 미칠 부정적 영향을 우려해 디지털 카메라 사업에 적극적으로 나서지 않았고, 결국 시장에서 후발주자가 되어 법정관리까지 신청하게 되었다. 이는 오늘의 안락함에 안주하는 위험, 또한 비즈니스 모델 혁신과 화이트 스페이스 전략의 중요성을 극명하게 보여주는 사례이다.
《화이트 스페이스 전략》은 현재의 캐시카우에 머무르지 않고 경계 밖에서 새로운 기회를 잡는 방법론을 체계적으로 제시한다. 화이트 스페이스란 기업의 핵심 영역과 인접 영역 너머에 존재하는 잠재적 활동 영역으로, 새로운 비즈니스 모델이 필요한 기회의 공간을 의미한다. 저자 마크 존슨은 아마존, 넷플릭스, 홀푸드마켓, 마이크로소프트 등 다양한 기업이 어떻게 화이트 스페이스 전략을 구사해 성공을 이루었는지, 비즈니스 모델 혁신의 방법론을 생생하게 전달한다. 또한 비즈니스 모델 혁신을 반복 가능한 프로세스로 제시해 실용성을 확보했다.
이번 한국어판은 PwC컨설팅이 번역을 맡고 비즈니스 모델 혁신을 마스터할 수 있는 부록을 추가했다는 점도 눈여겨볼 만하다. 부록에서 제시한 비즈니스 모델 혁신의 다섯 가지 유형을 현 상황에 어떻게 적용할지 살펴보는 사이 새로운 기회를 잡을 힌트를 발견할 수 있을 것이다. 숨겨진 화이트 스페이스를 발견하고 혁신적인 비즈니스 모델을 구축하여 지속적인 성장의 길을 찾고자 하는 모든 리더와 기업가에게 필수 지침서라고 할 만하다.
☞ 21세기북스 추천 도서
▶ 경영, 이나모리 가즈오 원점을 말하다｜이나모리 가즈오 지음｜21세기북스｜2024년 6월｜39,800원
▶ 일론 머스크｜월터 아이작슨 지음｜21세기북스｜ 2023년 9월 ｜38,000원
▶ 설득의 심리학 1｜로버트 치알디니 지음｜21세기북스｜2023년 4월｜32,000원
◎ 책 속에서
세상을 바꾸는 제품과 서비스를 구상하고 구현하여 테스트 후 출시하는 일은 기존의 대기업도 스타트업 못지않게, 아니 어쩌면 더 잘할 수 있다. 쉬운 일은 아니다. 새로운 기회가 있는 미지의 화이트 스페이스를 찾아 도전하려면 진정한 용기가 필요하다. 아무리 예리한 안목을 가진 리더라고 해도 사각지대는 존재하며, 아무리 선견지명이 있고 신중한 사람이라도 오류를 범하고 실수할 수 있다. 이 책에서 소개하는 도구와 방법이 가장 유망한 기회를 포착하고 강력한 확신을 갖고 이를 인큐베이팅하고 활용하는 데 도움이 될 것이라고 믿는다. 하지만 그 과정에는 리스크가 따를 것이다.
-17쪽 서문. 경영은 비즈니스 모델을 발견하는 예술이자 과학
화이트 스페이스를 거부하는 것은 거기에 있는 모든 새로운 기회를 외면하겠다는 뜻과 같다. 즉 경쟁자, 파괴자, 산업 불연속성 등에 대응하기 위해 강력한 방식으로 기존 시장을 혁신하거나 새로운 시장을 창출하거나 강력한 방식으로 판도를 바꿀 수 있는 모든 기회를 놓치는 것이다. 화이트 스페이스에 뛰어들지 않겠다고 결정하면 핵심 역량과 인접 영역만으로 조직의 성장 동력을 끝없이 확보해야 하는 상황에 처하고 만다. 실행만으로도 지속적인 성공을 거둘 수 있는 때가 있었지만, 이제 그런 시대는 끝난 지 오래다.
-36~37쪽 01. 화이트 스페이스와 비즈니스 모델 혁신
비즈니스 모델 혁신을 위한 확실한 프레임워크 없이 화이트 스페이스에 뛰어드는 기업은 마치 청사진 없이 집을 지으려는 건축가와 같다. 이 건축가는 엑셀 파일로 사업의 수익성을 분석하고 건축에 필요한 자원까지 준비하지만, 정작 목재와 콘크리트가 현장에 도착했을 때 작업자는 목적 없이 일하게 된다. 명확한 도면이 없다면 집은 아마도 작업자가 가장 최근에 지은 집과 비슷한 모습으로 완성될 것이다. 기존 작업을 반복하는 수밖에 없기 때문이다. 행여 독창적인 집을 만들어냈다면, 그것은 선견지명보다는 운 덕분일 가능성이 높다.
-79쪽 02. 4-Box 비즈니스 모델 프레임워크
이케아는 가치 제안을 더욱 강화하기 위해 쇼룸의 쇼핑 경험과 물류 시설의 편리함을 결합했다. 고객은 세련되고 스타일리시한 공간에 진열된 가구를 보고, 쉽게 운반할 수 있는 모듈식 키트 제품을 구매해 당일에 집으로 가져가 직접 조립할 수 있다. 이케아의 모든 제품과 서비스(매장 내 아이돌봄 서비스, 저렴한 식사)는 수익 공식과 핵심 자원 및 프로세스를 근간으로 하며, 이는 CVP를 달성할 수 있도록 모두 통합되어 있다.
-111쪽 03. 내부의 화이트 스페이스: 기존 시장을 혁신하라
비즈니스 모델 혁신은 기존 시장 내부의 화이트 스페이스를 활용할 수 있는 강력한 프로세스를 제공하지만, 완전히 새로운 고객에게 서비스를 제공하고 새로운 시장을 창출하여 기존 시장 너머의 화이트 스페이스를 포착할 수 있는 훨씬 더 매력적인 기회를 여는 데도 효과적이다. 외부의 화이트 스페이스를 확보한다는 것은 현재 비소비자인 잠재고객을 겨냥한 CVP를 위해 새로운 비즈니스 모델을 수립해야 한다는 뜻이다. 비소비자란, 기존 제품·서비스의 과도하게 높은 가격, 복잡성, 접근성 부족으로 인해 시장에서 소외되어 있는 잠재고객 그룹을 말한다.
-115쪽 04. 외부의 화이트 스페이스: 신규 시장을 창출하라
인터넷 기술의 상용화, 덩샤오핑이 “부자가 되는 것은 영광스러운 일이다”라는 선언과 함께 주도한 중국의 경제 부흥, 9/11 테러, 2008년 금융위기, 2017년 브렉시트 등을 예로 들 수 있다. 이와 같은 상황은 레이스에 참가한 모든 선수의 방향을 전환시킨다. 급작스럽고 일시적인 이러한 사건은 쓰나미처럼 경고 없이 나타나거나 사이클론처럼 선행 지표와 함께 나타날 수 있는데, 여기에는 두 가지 공통점이 있다.
-134쪽 05. 중간의 화이트 스페이스: 산업 불연속성에 대응하라
분명 기술은 양날의 검과 같다. 어떤 플랫폼은 새로운 시장을 창출하고 지속 가능한 성장을 만들어내는 반면, 어떤 플랫폼은 잠재적 소비자의 가치를 과소평가하거나 그들의 생계를 위협하여 잠재적 시장을 없애버리기도 한다.
-158~159쪽 06. 디지털 트렌스포메이션: 과감하게 스스로를 혁신하라
게임 체인저가 될 비즈니스 모델이 꼭 동일한 산업에서만 탄생하지는 않는다. 때로는 익숙한 모델을 새로운 방식으로 적용하기만 해도 충분할 수 있다. 예를 들어, 애플의 아이팟·아이튠즈 모델, 아마존의 킨들은 킹 질레트의 면도날-면도기 모델을 디지털 미디어에 역으로 적용한 것이다.
-193쪽 07. 신규 비즈니스 모델을 설계하는 방법
관리자는 조기에, 적은 비용으로, 자주 테스트를 수행해야 한다. 조금 투자해서 많은 것을 배운다면, 신사업 개발의 불확실성을 극복하는 데 도움이 된다.
-203쪽 08. 비즈니스 모델을 실행하는 3단계 전략
도그코프의 관리자들은 처음부터 이러한 아이디어를 필터링해서 새로운 아이디어 시장에는 강아지만 통과시킨다. 새끼 고양이 아이디어가 통과하더라도, 개의 위협은 거기서 끝나지 않는다. 세 가지 위험이 도사리고 있다. 가장 흔한 위험은 상냥한 미소를 띠고 모른 척 아이디어를 방치하면서 고양이의 발전 가능성을 없애버리는 것이다.
-224쪽 09. 혁신을 가로막는 장애물을 극복하는 방법
주의할 것은 BMR은 단순히 새로운 제품과 서비스를 도입하거나, 프로세스를 개선하는 것과는 차원이 다르다는 것이다. 즉 기존 비즈니스 체계하에서 R&D를 강화한다거나 내부 효율화로 비용을 줄이는 정도가 아니라 ‘기업이 가치를 포착, 창출, 전달하는 방식’을 본질적으로 전환하는 것을 의미한다.
-280~281쪽 특별부록. BMR 마스터 클래스
