★★ 경영 불황 시기, 다시 읽어야 할 단 한 권의 경영서 ★★
“ 하버드는 왜 반세기 동안
마쓰시타 고노스케의 리더십에 주목했는가?”
◎ 도서 소개
이 책이 우리 기업들에게 나아갈 지혜와 용기를 선물해줄 ‘신기(神器)’가 될 것이라 확신한다.
-손욱(사단법인 세종국가경영연구원 이사장)
작은 전기회사를 40조 가치의 기업으로 일궈낸 ‘경영의 신’ 마쓰시타 고노스케,
장사에서 출발한 한 소년의 깨달음이
세계적 경영철학으로 성장한 과정을 한 권에 담다!
“하버드는 왜 반세기 동안 마쓰시타 고노스케의 리더십에 주목했는가?”
파나소닉을 탄생시킨 경영철학의 정수!
21세기북스가 출간한 『마쓰시타 고노스케 경영이란 무엇인가』는 일본 경제사의 전무후무한 인물이자 ‘경영의 신’이라 불리는 마쓰시타 고노스케의 사상과 철학을 집대성한 결정판이다. 이번 한국어판은 『장사의 마음가짐』(1973), 『경영의 마음가짐』(1974), 『실천경영철학』(1978), 『스스로 터득한 경영노하우의 가치는 백만금』(1980) 등 네 권의 대표 저작을 국내 최초로 완역·합본한 것이다. 이 네 권은 마쓰시타 철학의 태동기부터 성장, 위기 속 실천, 그리고 장기적 비전에 이르기까지 80년에 걸친 경영의 궤적을 한눈에 보여준다.
마쓰시타는 경영을 단순한 기술이나 이론이 아니라 “사람을 키우고 신뢰를 쌓으며 사회에 공헌하는 실천”으로 규정했다. 이 책에는 ‘공존공영’, ‘자주경영’, ‘댐 경영’과 같은 핵심 개념이 녹아 있으며, 대공황·오일쇼크·판매망 붕괴와 같은 위기를 돌파한 생생한 경험과 고객 가치, 인재 양성, 공정 경쟁, 적정 이윤, 위기 대비, 서비스 정신 등 구체적인 항목이 풍부한 일화와 함께 제시되어, 경영자는 물론 실무자·직장인 누구나 적용할 수 있는 지침이 된다. 어린 시절 상점가에서 체득한 ‘장사의 마음’에서 출발해, 전후 폐허 속에서 기업의 사명을 사회적 봉사로 확장하고, 글로벌 기업 파나소닉을 일궈낸 실천적 철학으로 이어지는 과정은 한 개인의 성공담이 아니라 현대 경영사의 압축판이라 할 만하다.
『마쓰시타 고노스케 경영이란 무엇인가』는 단순히 기업가의 회고록에 머물지 않는다. “호황은 좋다, 그러나 불황은 더 좋다”라는 마쓰시타 고노스케의 언어처럼, 위기를 성장의 기회로 전환하는 긍정의 사고는 지금도 리더십 교육과 조직 혁신의 교과서로 기능한다. 특히 한국 사회는 지금 디지털 전환, 글로벌 공급망 불안, 기후 위기와 ESG 경영 압력, 인재 확보 경쟁 등 복합적인 도전에 직면해 있다. 바로 이런 상황에서 이 책은 위기와 불확실성이 일상이 된 시대에 경영의 본질을 되묻고 새로운 길을 모색하는 중대한 계기가 될 것이다.
◎ 책 속으로
즉 사업 경쟁은 전쟁과 같이 상대를 제압하는 것이 아니라 공존공영을 위한 경쟁, 서로 함께 성장하고 발전하기 위한 것이 되어야 마땅하다고 생각한다.
바꿔 말하면 항상 서로 대립하면서도 조화와 협조의 정신을 잊어서는 안 된다는 것이다. 대립한 채 서로 싸움만 하며 협조를 하지 않으면 그 경쟁은 파괴에 이르게 될 것이다. 서로 힘을 앞세워 불꽃 튀는 경쟁만 한다면 공존공영은 물론 실현 불가능하고 자칫하면 둘 다 망하게 될지도 모른다.
-36쪽, 〈협조 없는 경쟁은 파괴를 부른다〉
현대사회의 제대로 된 상인이라면 자신의 신념과 사업관을 바탕으로 적정한 이윤을 확보하고, 고객을 소중히 여기면서 사회적 책임을 다해야 한다. 이것이 사회 공통의 번영으로 이어지는 바람직한 모습이다. 그리고 그러한 바람직한 상행위를 하기 위해서는 적당히 흥정해서 가격을 깎아 주는 것이 아니라 처음부터 충분히 검토해서 적정가격을 책정해야 한다. 그리고 적정가격 아래로는 절대 깎을 수 없다고 오히려 손님을 설득하는 것이 올바른 판매 자세라고 생각한다.
-66쪽, 〈새로운 시대의 가격〉
최근 회사나 상점의 구매 담당자 가운데 일부 횡포를 부리는 사람이 있다는 이야기를 듣는다. ‘이윤은 원가에서 나온다’라는 말을 그저 싸게 사기만 하면 된다는 뜻으로 해석한 결과, 이런 사람들이 생기는 게 아닐까? 이는 너무 좁은 의미로 해석한 것으로, 이 말은 좀 더 깊고 넓게 해석해야 한다. 그렇게 하면 공급처를 단골손님과 마찬가지로 소중히 여겨야 한다는 마음가짐이 자연스럽게 생길 것이다.
- 111쪽, 〈이윤은 원가에서 나온다〉
스스로 최선을 다해 궁리해도 최고의 방책이라는 확신이 들지 않는다면 곧바로 상사에게 자신의 망설임에 대해 솔직하게 보고하고 도움을 청해야 한다. ……
물론 상사도 신이 아니기 때문에 보고를 받더라도 딱히 묘안이 떠오르지 않을 수 있다. 그럴 때는 외부에 도움을 요청하는 것이 좋다. 의외로 외부의 전문가가 해결 방법을 제시해 줄 수도 있다. 전문가에게 조언을 듣는 것은 결코 부끄러운 일이 아니며 오히려 성의를 가지고 일 처리를 한다는 증거이다.
-278쪽, 〈상사에게 도움을 청하라〉
나는 매출이익률 10퍼센트를 적정 이익이라고 생각하면서 기업을 경영했다. 물론 적정 이익의 기준은 업종에 따라 또는 기업의 발전 단계에 따라 달라질 것이다. 그러나 그 기준이 어떻든지 간에 경영자는 나라에 납부하는 세금, 주주에게 환원하는 배당금, 기업의 사명을 지속시키기 위한 자금 축적, 이 세 가지를 항상 염두에 두어야 한다. 그리고 기업은 그 적정이윤을 확보하는 것이 사회적 책무라는 것을 분명히 자각해야 한다.
-345쪽, 〈경영의 보수는 기업이 이익을 남기는 것이다〉
기업이 사회에 공헌하면서 스스로 왕성하게 성장해 갈 수 있는지는 전적으로 사람에 달렸다고 본다.
그러므로 기업경영에는 무엇보다 먼저 인재를 양성하는 것이 중요하다.
나는 아직 마쓰시타전기가 그다지 크지 않았을 때 종업원에게 “거래처를 방문해서 ‘당신 회사는 무엇을 만드느냐는 질문을 받으면, 우리 회사는 인재를 만듭니다, 전기제품을 만들고 있지만 그 이전에 먼저 인재를 키우고 있다’라고 대답하라고 자주 언급했다.
-386쪽, 〈인재를 양성하라〉
장사는 하루만 하고 말 것이 아니다. 짧게는 한 사람의 일생 동안, 길게는 대를 이어서 하는 것이므로, 늘 한결같은 자세로 해야 효과가 있다. “호황이다” “불황이다”라고 그때마다 어찌할 바를 몰라 당황해서는 진정한 의미의 장사를 하고 있다고 보기 어렵다. 그래서 나는 장사에 호황과 불황은 없다고 자신을 타이르며 일해 왔다.
-449쪽, 〈호황은 좋은데, 불황은 더 좋다〉
세상은 결과와 형식만 보고 실패인지 성공인지를 말한다. 그런 것들만이 체험이 될 수 없다. …… 그냥 부주의하게 멍하니 세월을 보내고 있으면 나이가 들어서도 나만의 체험이 없는 사람이 될 것이다. 경영자는 이러한 점에 대해 스스로 노력하면서 체험의 폭을 넓혀 가야 하고, 한편으로 직원들도 그러한 체험을 할 수 있도록 배려해야 한다.
- 514~515쪽, 〈평범한 하루에도 귀중한 체험이 있다〉
