“아둔한 사람은 경험만을 고집하고
보통 사람은 경험에서 배우며
현명한 사람은 역사에서 지혜를 얻는다”
역사는 단지 기록이 아니라, 현재를 만든 치열한 삶이며 미래를 만드는 조건이다. 그래서 역사는 바로 미래다. 사물 인터넷 시대에 우리가 직면한 과제는 3가지다. 첫째. 어떻게 기업가 정신을 살릴 것인가. 둘째. 어떤 식으로 기업과 개인의 역량을 제고할 것인가. 셋째. 어떻게 하면 컨버전스 시대에 지속적 경쟁 우위를 만들고 유지해갈 수 있는가. 이 3가지 당면 과제를 해쳐갈 지혜를 조선왕조 500년 역사 속에서 찾아본다.
조선의 역사는 왕조의 이념인 유교의 틀 안에서 기록한 정사正史와, 정사가 다룰 수 없었던 진솔하고 내밀한 이야기를 다룬 야사野史로 구성되어 있다. 정사가 역사의 뼈대라면 야사는 역사의 살이며 옷이다. 이 책은 정사의 기본 줄기를 따라가되 야사의 역동적인 모습을 포착해, 21세기 글로벌 시장 환경에 맞는 비즈니스 방식을 찾는다.
혁신이 가속화되는 시기일수록 기업가 정신을 가진 인재가 필수적이다. 세계 제국 원나라의 하락으로 동북아 정세가 급변할 때 조선과 명나라를 개국한 이성계와 주원장은 기업가 정신을 가진 인물의 전형이다. 이성계와 그의 평생 동지 이지란, 세조와 한명회의 관계는 상사와 부하 직원이 어떻게 관계를 만들어가야 하는지를 잘 보여준다. 성종을 치마폭에 안았던 어우동과 조선의 남심을 사로잡은 황진이, 숙종과 애증의 세월을 보낸 장희빈은 정확한 포지셔닝을 통해 마케팅 기법의 진수를 연출했다.
아날로그 시장의 호황에 취해 있던 코닥이 디지털 시대를 대비하지 못한 것처럼, 산업혁명의 파고가 조선에 밀어닥칠 때 흥선대원군과 명성황후도 나라의 핵심 역량을 재정의하지 못하고 23년을 권력투쟁으로 보냈다. 이런 역사를 보고 있으면, 변화 전략 로드맵에서 ‘목표’보다 ‘수단’이 중요하다는 사실을 알게 된다.
그 밖에도 조선사의 주요 사건을 통해, 오늘 우리에게 필요한 지속적 경쟁 우위 전략과 위기의 시기에 필수적인 컨틴전시 플랜, 합리적 의사 결정 방식, 파워풀한 워딩 전략 등을 도출해냈다.
이성계와 주원장의 ‘기업가 정신’
고려와 원나라의 말기 증상은 유사했다. 첫째, 두 나라가 태동기에 지녔던 혁신 의지가 실종되었다. 둘째, 지배구조의 낮은 투명성에 따른 비효율적 경영 판단이 내려졌다. 셋째, 고비용, 저효율이 만연했다. 이성계와 주원장은 원나라와 고려 조정의 무사안일과 무한 반복되는 판단 착오를 보면서 역동적인 모델을 구상했다.
이성계와 이지란의 ‘파트너십’
일인자의 최고 덕목은 이인자를 보호해주고 충분한 대우를 해주는 것이다. 왕이 된 이성계는 목숨을 바치고 때로는 쓴소리도 마다하지 않으며 자신을 도운 이지란을 청해군靑海君에 봉해 왕자에 버금가는 대우를 했다. 그리고 왕이라는 신분에 매이지 않고 변함없이 의형제로 대한다. 이지란의 후손은 대대로 조선의 명문가가 된다.
태종의 ‘인사 포트폴리오’
태종이 연공주의로 후사를 결정하고자 했다면 당연히 양녕이 왕이 되어야 했다. 그러나 결국 태종은 세자로 책봉된 양녕을 폐위했고, 둘째 아들 효령은 건너뛰었고, 셋째 아들 충녕을 세자로 세웠다. 태종은 마침내 충녕 카드를 집어들면서 이렇게 말했다. “양녕은 행동이 무도無道해 종사를 이을 수 없다. 충녕이 세자로서 학문과 자질을 갖추었도다.”
세조의 ‘인재 관리’
세조의 술자리는 정치의 장이었다. 일부러 신하들의 장점을 칭찬해보고 탄핵받은 신하는 불러 반성의 기회를 주었다. 또 어떤 때는 공신들을 불러 “우리는 역전의 동료라 서로 술잔을 마주 대하고 나누는 것이 의리”라며 분위기를 풀어주기도 했다. 그리하여 지엄한 왕 앞에서 평소 드러내지 못했던 신하들의 본모습을 염탐했다.
어우동의 ‘타깃 마케팅’
스타트업 조직은 시장의 틈새로 들어가 틈새를 더욱 벌리며 시장을 확대해가야 한다. 왕가에서 쫓겨나 길거리로 나온 어우동은 우선 자기가 몸담고 있던 왕족과 사대부를 일종의 고객으로 타기팅했다. 그리고 그 고객의 니즈와 원츠를 분석했다. 이를 바탕으로 왕족인 전주 이씨 종친의 나라, 사대부의 나라, 남성의 나라를 10년 동안 쥐고 흔들었다.
연산군의 ‘오더 실패’
연산군은 애첩이 돼지머리를 보고 웃는다고 의처증을 일으키고, 무고한 신하를 죽이려했다. 이처럼 오더에 있어 상사의 개입이 지나치면 조직이 경직되고 창의성이 사라진다. 또한 오더가 희박하거나 방임 상태가 되면 조직은 산산조각이 나고 배가 산으로 가듯 갈팡질팡한다. 특히 연산군처럼 원칙이 결여된 채 일관성 없는 오더를 남발할 경우 조직 내에 가십만 넘쳐난다.
황진이의 ‘푸시 마케팅과 풀 마케팅’
프로모션은 마케팅 기법의 하나로 고객과 커뮤니케이션하는 방법이다. 황진이의 시조를 통한 프로모션은 엄청난 홍보 효과를 가져왔다. 프로모션에는 두 가지 방법이 있다. 푸시Push 전략은 메이커가 판매자 인센티브 등을 통해 자사 제품의 판매를 촉진한다. 풀Pull 전략은 소비자를 상품으로 끌어들인다. 황진이의 프로모션 방식은 주로 시조를 통한 풀 전략이었다.
임꺽정의 ‘네트워크 효과’
임꺽정은 자신이 특출한 인물이면서도 동시에 사회적 네트워크를 형성하고 이를 최대한 활용할 줄 알았다. 궁극적으로 비즈니스는 ‘단체경기’다. 혼자가 아니라 여럿이 해야 한다. 이러한 시스템적 사고에서 다양한 전략 전술이 나온다. 임꺽정의 네트워크는 노비부터 실무 관료, 일부 부유층까지 다양했다. 이들은 임꺽정에게 관군의 공격 일자와 장소 등의 전략을 사전에 알려주었다.
문정왕후의 ‘의사 결정 오류’
조직은 취지에 따라 두 종류로 나뉜다. 끈끈한 유대 관계인 공동체 성격의 게마인샤프트Gemeinschaft와 이익을 둘러싼 게젤샤프트Gesellschaft다. 게젤샤프트에서 게마인샤프트와 같은 개인적 애착이 생기면 그 조직은 경쟁력을 상실한다. 수렴청정하던 윤대비는 조선 최고의 권력자였고 그만큼 큰 책임을 느껴야 했음에도, 사사로운 애착으로 국기國基를 흔들었다.
이지함의 ‘컨틴전시 플랜’
컨틴전시가 ‘우연성’, ‘우발’이라는 의미를 지니고 있는 것처럼 컨틴전시 플랜은 ‘장기적으로 예측되는 다양한 상황별 계획’이다. 이지함은 조선 백성에게 토정비결이라는 컨틴전시 플랜을 내놓았다. 이지함의 신수는 시구詩句 형태로 제시되어 숙명이 아니라 처세에 따라 변화하는 환경에 적응할 지혜를 주었다.
광해군의 ‘피드백 무시’
피드백이 안 되면 아무리 좋은 일도 중간에 제동이 걸린다. 온 백성이 함께 잘살자는 광해군의 훌륭한 비전도 백성에게 지속적으로 전달되지 못했다. 광해군이나 그 신하들이 도성 근처의 주막이라도 돌며 적극적으로 그들의 비전과 그 뜻을 전달하려 했다면 인조반정은 불가능했을지 모른다.
김만중의 ‘워딩파워’
힘 있는 메시지란 듣는 사람이 동화同化되어야 가능하다. 비즈니스에서 워딩의 내용은 말하는 사람의 필요나 희망이 아니라, 수신자, 즉 소비자의 필요나 희망에 적중해야 한다. 김만중은 『구운몽』의 주파수를 당대 조선의 대중에게 정확히 맞췄다.
장희빈의 ‘구매 심리 프로세스’
경신환국庚申換局이 일어나 남인이 쫓겨나고 서인이 집권하자, 남인은 장희빈을 통해 재기하고자 했다. 그들은 의도적으로 연회를 개최해 숙종을 모셨고 그곳에 장희빈을 불러두었다. 숙종은 꿈에도 그리던 장희빈을 만난 뒤로 매일 밤 잠행을 나와 그녀와 밀회를 즐기다가 결국 궁궐로 불렀다. 숙종이 장희빈에게 사로잡히는 과정은 고객의 구매 과정과 동일하다.
박문수의 ‘컴피턴시’
박문수는 컴피턴시, 즉 고성과를 창출하는 안정적 사고와 행동 특성을 보여주었다. 그는 관기 일점홍과 풋사랑을 맺고도 평생 맹약을 했을 정도로 ‘관계 구축력’이 강했다. ‘정보지향성’도 뛰어났다. 홍 여인에 대해 수군거리는 소리를 듣고 그녀를 따라가 소문의 진위를 확인했다. ‘고객지향성’도 강했다. 문무백관의 고객은 바로 백성인데, 박문수가 어사로서 백성에게 봉사했다는 일화는 셀 수 없다.
김정희의 ‘컨버전스’
김정희는 유배 중에 불교에 관심을 기울여 당시 고승인 백파白坡, 초의草衣등과 교우하며 선禪에 대한 문집을 냈다. 그 밖에도 지리학, 경학, 음운학, 천산학天算學등에도 조예가 깊었다. 한마디로 김정희는 조선의 레오나르도 다빈치였다. 국가 간 경계는 물론 산업 간 경계가 무너지는 컨버전스시대에 김정희의 생애는 그 자체로 귀감이 된다.
흥선대원군과 명성황후의 ‘변화 전략 로드맵’ 구축 실패
개혁을 시도한 흥선대원군이나 국제 정세에 밝았던 명성황후가 유효한 변화 전략 로드맵을 만들 수 없었던 것은, 둘 다 봉건 질서를 해체하고 시민사회로 나가는 시대사적 흐름을 읽지 못하고 왕권 강화라는 수구적 목표에 집착했기 때문이다. 즉, 흥선대원군과 명성황후는 산업화시대에 맞는 변화 전략 로드맵을 구축하는 데 실패했다.
