“어떻게 동기를 부여할 것인가?”
전 직원이 수긍하고 지속적으로 성장하는 조직관리 원칙
조직에서 가장 중요한 것은 인적 자원이다. ‘동기부여’란 그 인적 자원의 능력을 최대치로 뽑아내는 것이므로 경영자에게 있어 필수적인 기술이라고 할 수 있다. 노력을 제대로 보상해주고 에너지로 충만한 환경을 조성하는 것만으로도, 이직률이 감소함은 물론 생산성과 품질까지 극적으로 향상된다.
효율적인 경영자는 대부분 ‘행동지향적’이다. 좋은 아이디어가 있으면 지체하지 말고, 당장 실행에 옮기자. 그 결과는 아마 기대 이상일 것이다. 직원들이 열정과 성취감을 느끼게 하고 그 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 일을 부여하는 원리를 파악하고, 실패에 대한 두려움을 없애주는 것만큼 중요한 동기부여 방식은 없다. 브라이언 트레이시가 수만 개의 기업을 대상으로 표본추출한 동기부여의 법칙에 주목한다면, 개인과 집단의 효율성 향상과 더불어 당신은 최고의 경영자로 자리매김하게 될 것이다.
“움직이기 전까지는 아무 일도 일어나지 않는다”
참여를 이끌고 자존감을 높여 ‘진짜 성과’ 내는 법
기업은 직원에게 왜 돈을 주는가? 그들의 능력을 최대치로 이끌어내기 위해서다. 경영자의 임무란, 개인의 잠재된 50퍼센트를 이끌어내고 그 시간과 에너지를 생산적으로 활용하는 것이다. 누구나 할 수 있는 ‘적당한 50’퍼센트가 아닌 51퍼센트부터가 진짜 성과와 직결되는 것이다. 브라이언 트레이시는 그 51퍼센트부터의 참여와 충성심을 이끌어내기 위해 ‘참여 관리’ 비법을 활용하라고 조언한다. 대화와 동기부여 간에는 직접적인 상관관계가 있으며, 직원들이 일을 훌륭하게 해내려는 의욕을 업무에 발휘하려면 자신의 일에 대해 상사와 정기적으로 대화할 수 있는 기회가 주어져야 한다.
경영의 핵심가치가 ‘동기부여’라는 것에는 이견이 없다. 그러나 여기에는 단순하지만 중요한 한 가지 비밀이 있다. 누군가에게 동기를 부여하는 것이 빠를까, 그들의 동기부여를 방해하는 다른 요인을 제거하는 것이 빠를까? 동기부여란 결국 스스로 할 수밖에 없는 것이다. 경영자는 그저 구성원들의 잠재력이 자연스럽고 자발적으로 발휘될 수 있도록 환경을 조성하는 일뿐이다. 어떻게 하면 직원들이 최대한 조직에 기여할 수 있을까? 지긋지긋한 의욕의 부재를 타파하기 위해, 브라이언 트레이시가 학계와 현장에서 엄선한 모든 아이디어가 이 책 한권에 모두 담겨 있다.
책 속에서
어느 공장의 경영진은 대단히 정치적이었고, 노동자들의 사기보다는 자신의 보상과 특권에 훨씬 신경을 썼다. 공장 노동자들은 자연스럽게 사기가 꺾였고, 이는 결국 낮은 생산성과 높은 결함률로 이어졌다. 본사에서 공장의 문을 닫기 일보직전일 지경이었다. 그러나 본사에서는 공장의 문을 닫는 대신 새로운 총 지배인을 보내 기존의 경영진을 완전히 바꾸었다. 지배인이 바뀐 첫 날, 첫 교대조가 아침에 도착했을 때 새 지배인은 그들을 기다리고 있었다. 노동자들은 포장이 되지 않은 주차장에 차를 세우고 공장 입구까지 진흙 속을 걸었다. 교대조가 모두 모이자 새 지배인은 자신을 소개하고 나서 모두가 보는 앞에서 정문 바로 옆에 있는 지정 주차 공간으로 향했다. 그곳은 경영진을 위한 공간이었다. 보조원이 페인트 통을 건네자 지배인은 벽에 쓰인 경영진의 이름을 모두 페인트로 덮어버렸다. 그러고는 노동자들에게 이렇게 말했다. “이제부터는 먼저 오는 사람이 가장 좋은 곳에 주차할 수 있습니다.”
6개월이 지나자 그 공장은 역사상 가장 높은 생산성을 뽐냈고, 전국적인 조직 내에서 가장 생산적이고 수익성 높은 공장 중 하나로 자리 잡았다. 다른 모든 것이 달라지지 않더라도 조직을 위한 비전이 분명하고 흥미로운, 의욕이 넘치는 리더 한 명이 변화와 변신을 유도할 수 있는 것이다.
- 6장. 어떻게 동기를 부여할 것인가 中
일이 계획에서 벗어날 때만 직원이 보고하게 하라. 일이 예정대로 매끄럽게 진행될 경우 굳이 보고할 필요가 없다. 직원에게서 아무 소식도 듣지 못한다면 모든 일이 계획대로 이루어지고 있다고 가정하면 된다.
예를 들어 주당 1,000개라는 구체적인 매출 목표를 설정할 경우 주당 매출이 1,000개 이하로 떨어질 때만 해당 프로젝트를 책임지는 직원이 당신을 찾아오게 한다. 그런 일이 벌어지지 않는다면 당신에게 전혀 보고할 필요가 없다. 직원은 일을 하면서 완벽한 자유와 자율성을 누릴 수 있으며, 본인이 원하는 방식대로 일을 하면 된다.
예외 관리를 통해 일이 어떻게 진행되고 있는지 가끔 살펴볼 수는 있다. 하지만 목표 관리와 마찬가지로 어떤 식으로든 개입하고 싶은 유혹을 뿌리쳐야 한다. 직원들에게 일을 원하는 방식대로 할 수 있는 자유와 책임을 많이 부여할수록 그들이 더 긍정적이고 의욕에 넘치는 모습을 보여줄 것이다.
- 10장. 예외 관리를 활용하라 中
첫 번째 질문은 “온종일 한 가지 일만 할 수 있다면 어떤 활동이 당신의 사업이나 조직에 가장 큰 가치가 있을 것인가?”이다. 당신이 일주일이나 한 달 간 하는 일이 적힌 목록을 살펴보면 최우선 과제가 한눈에 띌 것이다. 하지만 가장 중요한 일이 무엇인지 잘 모르겠다면 당장 찾아내야 한다. 상사와 동료들에게 도움을 구하고, 스스로에게도 물어라. 어떤 방법을 동원하든 당신이 하는 일 중 가장 가치 있고 중요한 것이 무엇인지 반드시 알아야 한다. 그러고 나서 질문을 한 번 더 던져라. 다만 이번에는 질문을 약간 바꾸어라. “온종일 ‘두 가지’ 일만 할 수 있다면 두 번째로 가치 있는 일이 무엇이겠는가?” 대답은 대개 잠깐 생각하면 분명해진다. 그 다음에는 질문을 한 번 더 던져라. “온종일 ‘세 가지’ 일만 할 수 있다면 세 번째로 가치 있는 일이 무엇이겠는가?”
- 11장. 파레토의 법칙을 적용하라 中
MBA 과정을 밟은 사람도 지시가 필요하다. 몇 년 전에 MBA 과정을 막 마친 사람을 채용한 적이 있었다. 그는 긍정적이고 진실했으며, 마라톤에 참가하기도 했다. 일이 많은 것을 두려워하지 않았고, 계획적이고, 규율도 잘 지키는 사람이었다.
그 직원이 이틀째 출근하던 날, 그를 불러 우리가 살펴보고 있던 부동산 프로젝트에 관한 추정(pro forma: 미래를 예측하여 추정한 희망 수익률)을 작성해오라고 지시했다. 그는 고개를 끄덕이고는 자리로 돌아가 일을 시작했다. 이틀이 지난 후 일이 어떻게 진행되고 있느냐고 묻자, 직원이 고통스러운 표정으로 “솔직히 말씀드리면 추정이 무엇인지 모르겠습니다”라고 말하는 것이었다. MBA 과정을 마친 사람이 추정이나 재무제표를 작성할 줄 모르는 사태가 벌어진 것이다. 그 직원이 이런 과정에 대한 교육을 받았으며 이를 수행할 능력이 있을 것이라고 잘못 가정한 나의 실수였다.
- 12장. 존재감 있는 코치가 되어라 中
몸을 앞으로 숙이고 상대방의 이야기를 경청하라. 집중하는 데 방해가 되는 요소는 모두 제쳐놓아라. 휴대전화의 전원을 끄고, 컴퓨터를 무음으로 설정하라. 직원과 마주앉아 이야기를 나눌 때는 그가 세상에서 가장 중요한 사람인 것처럼 대하라.
“온 마음으로 관심을 쏟는 것보다 더한 칭찬은 없다”라는 말이 있다. 인간은 누군가가 자신의 이야기에 귀 기울여 줄 때 신체의 변화를 겪는다. 심장 박동이 빨라지고, 전기 피부 반응(galvanic skin response)이 올라가며, 혈압이 높아진다. 직원들의 이야기에 귀를 기울여 그들이 더 가치 있고 중요하다는 느낌이 들게 할 때 그들의 자존심도 높아지고, 자신감도 커진다.
몸을 앞으로 숙이고 상대방의 얼굴을 똑바로 쳐다본 채로 눈을 마주쳐라. 고개를 끄덕이고, 미소를 짓고, 능동적인 청자가 되어라. 상대방이 하는 말이 당신에게 중요하고 당신이 열심히 듣고 있다는 사실을 상대가 알 수 있어야 한다.
- 19장. 경청은 신뢰의 포석이다 中
