* 아마존 평점 4.8 경제경영 분야 베스트셀러 1위!
* CNBC 선정 “모두가 꼭 읽어야 할 논픽션”
* UC버클리 하스 경영대학원 최고 인기 강의
* LYFT, BOX 등 글로벌 혁신 기업의 필독서
* 그라민 은행 설립자 무함마드 유누스, 『스틱!』 댄 히스 강력 추천
◎ 도서 소개
“변화에 따르지 말고, 변화를 리드하라.
세상은 체인지메이커를 기다리고 있다!”
현재 나의 상태에 만족하며 특별한 변화를 바라지 않는 사람이 세상에 몇이나 될까? 누구나 마음 속에변화를 갈망하는 불꽃을 가지고 있다. 그러나 대부분의 사람들은 그 불꽃을 밖으로 내보이지 못한 채 아쉬워만 하며 시간을 보낸다. 사회적 기업가이자 동기부여가인 앨릭스 부닥은 자신의 첫 책 『체인지메이커』에서 ‘변화에 대한 갈망을 무시하지 말라.’고 조언한다. 그리고 수많은 연구 결과와 사례를 바탕으로 스스로 변화를 일으키는 법을 알려준다.
『체인지메이커』는 권한이나 책임 여부와 상관 없이 각계각층의 사람들이 자신의 위치에서 변화를 이끌 수 있도록 하는 ‘실행 가능하고 포괄적인 가이드’이다. 성공적으로 변화를 주도한 경험이 있는 사람들을 오랫동안 연구한 저자는 그들에게서 발견한 공통점을 바탕으로 일, 삶, 지역사회에서 긍정적인 변화를 일으키는 방법을 알려준다. 특히 이 책에서 제시하는 스스로에게 변화를 이끌 수 있는 리더 자격을 부여하고 당장 할 수 있는 작은 행동을 시작하라는 ‘마이크로 리더십’ 개념, 마이크로 리더들의 네트워크로 더 큰 변화를 도모하자는 ‘네트워크 리더십’ 개념은 많은 스타트업과 사회적기업, 시민단체에 영감을 주었으며 실제로 크고작은 변화를 이끌어냈다.
버클리대학교 하스 경영대학원에서 ‘비커밍 체인지메이커’ 강좌를 개설한 이래 MBA 과정을 밟는 이들의 마인드셋을 돕는 필수 코스로 자리 잡았으며, 2020년부터 버클리대학교 학부생으로까지 그 대상을 확대하여 매년 여름 정원 마감 사태를 빚는 인기 강의가 되었다. 이 책은 12주간의 수업 내용을 책으로 고스란히 옮긴 것으로 이미 많은 독자에게 영감을 준 이 책은 미국 아마존 '조직 변화' 부문 베스트셀러 1위를 차지하면서 CNBC와 굿리즈(Goodreads)로부터 ‘2023 모든 사람이 읽어야 할 논픽션 도서’로 선정되었다.
◎ 본문 중에서
변화에 대처할 때 우리에게는 두 가지 선택이 주어진다. 하나는 고개를 푹 숙이고 어떻게든 반대편으로 온전히 옮겨지기를 바라 는 것. 다른 하나는 변화에서 살아남는 수준을 넘어 적극적으로 변화를 활용하고, 형성하고, 주도하여 우리 자신과 공동체와 이 세상을 위한 새로운 기회를 창출하는 것이다. 체인지메이커는 후자, 즉 주체성, 영향력, 변화를 향하는 길을 선택한다. _[머리말] 중에서
체인지메이커는 항상 다른 방법이 있다고 믿는다. 체인지메이커의 마인드셋은 현재 상태는 정해져 있지 않으며 다른 길을 상상해도 된다는 것을 기억하는 데에서 시작된다. 체인지메이커는 경계 위에서 혁신한다. 기아, 물 접근성, 기후 변화, 인종 차별, 정치적 양극화 등 21세기에 해결해야 할 중대한 문제에 접근할 때, 문제가 속한 분야 안에서만 고민한다면 해결책을 찾지 못할 가능성이 높다. 체인지메이커 마인드셋은 세상을 바라보는 다양한 관점, 양식, 방식을 결합하여 변화를 일으킬 기회를 알아볼 수 있게 한다. 체인지메이커 마인드셋은 한 분야가 끝나고 다른 분야가 시작되는 지점을 파악하고 그 경계에서 기회를 찾는다. 체인지메이커는 본질적으로 희망을 품고 있다. 변화를 일으킨 다는 것은 낙관적으로 행동하는 것을 뜻하지만 체인지메이커는 희망만으로 움직이지 않는다. 체인지메이커의 행동에는 희망과 목적이 있는 활동이 결합해 있다. 비관주의와 낙관주의라는 전통적인 이분법적 의미에서 낙관주 의를 말하는 것이 아니다. 학습된 무력감에 대한 대안으로 내가 ‘학습된 희망’이라고 부르는 체인지메이커의 마인드셋을 제시하는 것이다. 체인지메이커로서 세상을 바라보고 세상을 위해 행동함으로써 우리는 어려움을 겪을 때도, 힘겨워할 때도 희망의 촛불을 계속 밝힐 수 있다는 것을 배운다. _[레슨1. 체인지메이커 마인드셋 가지기] 중에서
두 개의 축이 있는 그래프를 그려보자. 세로축은 ‘자기주장성’ 을 가리키는데 이는 ‘자신의 관심사를 충족시키려고 노력하는 정 도’로 낮은 정도에서 높은 정도로 표시한다. 가로축은 ‘타인수용성’을 가리키며 ‘상대방의 관심사를 충족시키려고 노력하는 정도’ 로 역시 낮은 정도에서 높은 정도로 표시한다. 이 그래프에서 가장 이상적인 좌표는 어디일까? 많은 사람들이 갈등에 접근하는 가장 좋은 방식은 자기주장성과 타인수용성 모두에서 적절한 입장을 취하는 것이라고 생각한다. 하지만 이러한 입장은 실제로 ‘타협’이라는 어수선하고 불편한 중간 지대에 놓이게 한다.자신과 동료의 관심사를 일부만 만족시킬수 있는 타협점을 찾으려고 노력하지만 결국 양쪽 모두 만족하지 못하고 일을 끝내게 된다. 역설적으로 보일 수 있겠지만 최고의 협업은 자기주장성(자신의 필요를 챙기는 것)과 타인수용성(동료를 배려하는 것)이 모두 높을 때 이루어진다. _[레슨3. 체인지메이커는 겸손과 자신감을 갖춘 사람이다] 중에서
비전을 가지고 리더십을 발휘하고 싶지만 어디서부터 시작할지 잘 모르겠다면, 개인으로서 또는 주도하고자 하는 긍정적인 변화를 위해 자신만의 비전을 확인하고 만드는 데 도움이 되는 몇 가지 방법을 더 살펴보길 바란다.
첫 단계는 적극적으로 일상에서 벗어나 생각에 몰두할 시간을 마련하는 것이다. 숲속을 산책하는 것도 좋고 일정표에 ‘생각하는 시간’이라고 적어두는 것도 좋다. 어떤 방법이든 실천해 보자. 편지함에 들어오는 모든 이메일에 응답하면서 동시에 큰 비전을 세우는 것은 불가능하지는 않지만 어려운 일이다.
생각에 몰두할 기회를 마련했다면 이제 스스로에게 ‘왜?’라는 질문을 던져 비전의 바탕을 파악하자. 도요타 자동차 조직 전체에서 사용하는 ‘왜를 다섯 번 묻기’ 기법과 매우 유사하지만 체인지메이커는 왜를 다섯 번 묻는 것만으로는 충분하지 않다. 그래서 나는 현재 상태에 의문을 제기하고 비전의 본질에 달하기 위해 ‘필요한 만큼’ 왜라는 질문을 하라고 주장한다! _[레슨4. 체인지메이커는 나를 넘어서는 사람이다] 중에서
허락을 기다리지 말고, 리더가 될 수 있는 허락을 스스로에게 내리자. 그러면 우리는 리더처럼 생각하는 것에만 머물지 않고 리더처럼 행동하게 된다. 직급에 관계없이 누구나 할 수 있는 리더십 기술이 많다. 협업하기, 다른 사람에게 영감 주기, 방향 제시하기, 권위 없이 영향력 행사하기 이 모든 것은 지금 바로 시작할 수 있는 일들이다. 다른 사람의 허락을 받을 필요는 없다. 스스로 리더십을 발휘할 권한을 부여하기만 하면 된다. _[레슨6. 기존의 리더상을 완전히 뒤엎어라] 중에서
체인지메이커들은 변화를 향한 원초적인 에너지와 흥분으로 가득 차 있지만 무엇을 중점으로 변화를 이끌어야 하는지 모른다. 이들에게 내가 제시하는 한 문장은 “내가 갖고 싶었던 _______ 이(가) 되자.”이다. 내가 갖고 싶었던 상사가 되자. 내가 갖고 싶었던 멘토가 되자. 내가 갖고 싶었던 부모가 되자. 내가 갖고 싶었던 선생님이 되자. 혹은 내가 갖고 싶었던 친구가 되자. 이렇게 빈칸을 채우는 간단한 작업만으로도 응용한 공감을 실천할 수 있다. 자신에게 부족한 것을 발견하고, 지향점까지 알게 되므로 의식적으로 다른 사람에게 그것을 제공할 수 있게 되는 것이다. 이는 특히 자신만의 리더십 스타일을 세우고 정의할 때 유용하다. 다른 리더들이 우리를 위해 해줬으면 하는 것이 있는가? 그렇다면 우리가 이끄는 사람들에게는 그것이 부족하지 않도록 해줄 수 있는 완벽한 기회로 삼으면 된다. _[레슨8. 포용하는 리더가 되어라] 중에서
의미 있는 변화는 하룻밤 사이에 일어나지 않는다. 변화를 주도하는 것은 단거리 달리기가 아니라 마라톤과 같다. 변화 관리의 대가인 존 코터는 ‘매일 긴박감을 가지고 행동하되 현실적인 시간 관을 가지라.’는 의미의 ‘긴급한 인내’를 강조했다. 변화는 본질 적으로 시간이 걸리는 일임을 명심해야 한다. 약간의 반발이 있다고 해서 무언가를 잘못하고 있는 것은 아니다. 오히려 약간의 저항은 올바른 방향으로 가고 있다는 신호일 수 있다. _[레슨10. 변화를 싫어하는 사람들을 설득하는 법]
