초보들도 쉽게 배울 수 있는 회계 입문서
회계전문가들과 재야고수들, 미네르바 등은 왜 <회계학 콘서트>를 강력 추천하는가!
누구나 어려워하는 회계학을 쉽게 배울 수 있게 스토리텔링으로 풀어 쓴 <회계학 콘서트>가 다시 돌아왔다. 출간 즉시, 회계학 분야의 베스트셀러 작가로 불리며 일본인들의 회계상식에 일침을 가한 바 있는 하야시 아츠무는 ‘고정비와 변동비의 비밀’이라는 주제로 시리즈의 완결판을 내놓았다.
왜 회사가 어려워지면 경영진은 고정비부터 줄이려고 하는지, 과연 임금동결, 인력감축만이 최선인지에 대한 답을 찾을 수 있다. 이 책은 회사자금을 담당하는 회계담당자는 물론 경영자, 자영업자, 창업희망자 등 사업의 이익을 극대화하기 위해 갖은 방법을 찾고자 하는 사람이라면 궁금해할 효과적인 관리회계의 비밀을 담았다.
당신의 월급만 오르지 않는 이유!
회사의 매출이 오르고 있다고 해서, 통장에 자산이 쌓여 있다고 해서, 자신의 사업이 안정권에 접어들었다고 생각하면 금물이다. 이 책은 ‘한나 어패럴’의 ‘유키’가 제무상태표, 현금흐름표, 손익계산서에 명시된 숫자들을 제대로 보는 법부터 재고와 재공품의 낭비 없는 관리, 기업의 인수합병에 반드시 필요한 체크포인트 등 회계의 기본을 다시금 점검하는 방법을 익히고 실전에 응용하는 전 과정을 흥미진진하게 서술하고 있다. 또한 유키의 멘토로 등장하는 ‘아즈미’는 진정한 이익이 무엇인지, 투자와 지출의 명확한 개념이 무엇인지를 제시하며 어려움에 처한 경영인과 직장인이 스스로 일어서는 법을 잔잔한 감동과 함께 전하고 있다.
회계가 기업경영에만 필요한 것이라고 생각하면 오산이다. 개인사업을 하는 자영업자들이나 직장인들도 반드시 관리회계의 개념을 알고 있어야 한다. 자신의 월급이나 수입에서 얼마나 많은 비용이 고정적으로 지출되고 있는지, 쓸데없는 비용이 새어나가고 있지는 않은지, 자금을 관리하는 사람이라면 누구나 알아두면 좋은 생활상식이기 때문이다. 최근 중앙대가 회계학을 전교생의 의무교양 강좌로 지정한 점도 이를 뒷받침하는 좋은 사례다. 대학 졸업 후 기업에 취직할 학생들이 기업의 수익은 어떻게 나는 것이며, 어떻게 회사를 운영하는지에 대한 기초적인 지식 정도를 알고 있다면 비즈니스 세계에서 살아남는 데 도움이 될 것이다. 왜 회사가 쓸데없는 곳에 투자하는지, 비용절감의 진정한 의미는 무엇인지, 왜 내 연봉은 물가상승률에도 못 미치는지 궁금한 사람이라면 반드시 꼭 이 책을 읽어볼 것을 권한다.
회사가 어려울수록 비용을 줄여야 한다고?
‘한나 어패럴’의 ‘유키’는 위기에 처한 회사를 살리기 위해 고군분투하는 2세대 경영인이다. 두 번의 경영 위기를 극복하고 회사가 정상궤도에 오르는가 싶었지만, 매출은 다시금 곤두박질치고 은행에서는 6개월 내에 15억 엔을 상환하라는 독촉이 끊이질 않는 상황이다. 한편, 경영기획실장이자 유키의 사촌오빠인 마사루가 컨설턴트 경험을 살려 다른 기업을 인수합병하는 방식을 추진하지만, 유키는 뭔가 석연찮은 기운을 감지한다. 회사도 살려야 하고 투자도 신경 써야 하고 몸이 열 개라도 부족할 지경에 처한 유키는 과연 ‘한나 어패럴’을 살릴 수 있을 것인가.
기업이나 사업의 재무상태가 나빠지면 경영자들은 개선방안으로 가장 먼저 ‘비용절감’을 떠올린다. 사업의 매출액이 일정 수준 확보된 상태에서 자금의 투입을 일정 부분 줄이기만 해도 순이익을 높일 수 있는 방법인데 이를 마다할 이유가 없지 않은가. 대표적인 비용절감의 대상은 원자재, 물류, 영업비, 관리비 등이 있다. 그 중에서도 인건비, 즉 직원들의 임금동결이나 인력감축을 해결책으로 내놓는 경우를 심심치 않게 볼 수 있다. 매달 지급되는 직원들의 인건비를 동결시키거나 비정규직 사원을 고용함으로써 자금융통을 원활하게 하기 위해서다.
물론 이와 같은 방법은 당장 눈에 보이는 지출은 줄이고, 자금을 확보할 수 있어 효과적인 방법이라고 생각할 것이다. 하지만 사업을 확장하거나 위기의 순간 또다시 닥친다면 악순환의 과정을 되풀이할 것은 불보듯 뻔하다. 관리회계의 개념상 틀린 말은 아니지만, 이는 직원들의 사기저하는 물론, 부실경영의 단초가 될 뿐이다. 과연 비용절감의 최선의 방법은 무엇이며, 위기에 닥친 회사에게 필요한 관리회계의 올바른 개념이란 무엇일까?
지금 당신에게도 벌어지고 있는 이야기!
회사에는 고정비, 변동비라는 두 종류의 지출이 있다. 재료비나 외주비와 같은 변동비는 매출액이 증가함에 따라 함께 상승하므로 줄이기가 쉽지 않다. 또 다른 지출인 직원급여, 사무실 임대료, 전기료, 소모품 등의 고정비는 경영자금의 압박을 받는 입장에서는 부담일 수밖에 없다. 따라서 매월 고정적으로 지출되는 비용이기도 한 고정비를 낭비로 받아들여 무조건 줄이면 된다고 판단하기 쉽다. 소위 ‘어려울 때일수록 허리띠를 졸라매자’는 캐치프레이즈의 단골소재인 셈이다. 하지만, 고정비를 쉽게 줄여도 되는 비용이라고 생각했다간 경영에 큰 타격을 줄 수 있다. 예를 들어 고급 레스토랑을 일반분식점처럼 운영한다면 제대로 영업하기 어려울 것은 자명하다. 소비자들이 기대하는 레스토랑 직원들의 태도, 매장의 분위기, 식자재의 질 등 그에 걸맞은 투자가 필요하기 때문이다. 이렇게 사업의 운영을 위해 반드시 필요한 비용들이 고정비라 한다. 이 책은 기업은 물론 직장인, 창업희망자도 반드시 알고 있어야 할 고정비와 변동비의 개념을 재정립할 수 있도록 도와준다. 그와 더불어 눈앞의 매출에만 현혹되어 모래성과 같은 이익을 올리고 있는 많은 기업들에게 일침을 가할 것이다. 만약 당신이 “이익이란 무엇입니까?”라는 질문에 즉각 답할 수 없다면, 반드시 이 책을 읽어볼 것을 권한다.
_책 속에서
7년 전, 아즈미의 도움으로 한나의 실적은 빠르게 회복하는 듯했다. 그러나 그 후 시스템 트러블이 발생해 한나의 체력은 저하됐다. 가까스로 시스템 트러블을 극복하고 이제 막 새로이 시작하려는 찰나에 전 세계적인 경기 불황이 한나를 덮친 것이다. 유키는 나름대로 여러 가지 수단을 강구해봤지만 효과가 없었다. 게다가 임원회의에서는 하야시다 고스케(林田康介)와 신임 임원인 다바타 마사루(田端勝)가 날카롭게 각을 세우며 서로 한발도 양보하려고 하지 않았다. 언제부턴가 한나에는 껄끄러운 분위기가 감돌았다.
그때 마사루가 자리에서 일어나 신랄한 말투로 하야시다를 나무라기 시작했다.
“이 지경이 된 이유는 간단합니다. 도야마 공장이 경기 변동에 제대로 대처하지 못하고 있기 때문입니다. 아니, 이런 위기를 가벼이 보고 비용 절감에 대한 노력을 게을리했다고 해야 맞겠지요. 당신은 제조부문의 책임자로서 도대체 무엇을 했습니까?”
마사루의 도발에 하야시다는 바로 맞받아쳤다.
“불필요한 비용은 최대한 줄였습니다.”
“최대한이라니요? 아직도 제대로 사태 파악을 못 하고 있군요. 게다가 당신은 회계를 전혀 이해하지 못하고 있어요. 자, 간단히 설명하겠습니다. 비용은 매출액과 비례해서 증감하는 변동비와 그 외의 고정비로 나눌 수 있습니다. 예를 들어 재료비와 외주비는 변동비고, 제조비용, 판매비와 일반관리비, 지급이자는 고정비입니다. 지금 내가 문제로 삼고 있는 건 고정비입니다. 당신은 불필요한 비용을 줄였다고 했는데 정작 중요한 고정비는 감소하기는커녕 증가했단 말입니다. 문제는 바로 이거라고요.”
사람에게 균형 있는 영양섭취가 필요하듯이 회사가 사업을 계속 영위하려면 여러 가지 비용이 필요하다. 레스토랑으로 보면 인건비, 건물 임대료, 리스료, 광열비가 이에 해당한다. 인건비(종업원)만으로 레스토랑을 유지할 수 없다. 여기까지 생각이 이르자 유키의 머릿속에 가득했던 의문이 눈 녹듯 풀렸다.
‘맞아!’
적자를 없애려고 인건비만 줄이는 것은 체중을 줄이려고 와인과 치즈만 먹는 것과 마찬가지다. 인건비만을 줄이면 회사의 영양 균형 상태는 깨져버린다. 그러면 한나의 실적은 분명 점점 더 악화할 것이다.
“고정비를 절감하는 방법 이외에도 한계이익률을 높이기 위해 노력해야 해요. 변동비를 줄이면 그 효과가 즉시 나타나겠죠. 하야시다 씨가 중심이 되어 재료 구입 가격과 외주 제조 단가를 낮추는 방안을 추진해주세요. 그리고 옷감 자투리 등 재료 낭비를 줄이는 일도 잊지 말아주세요. 변동비의 절감 목표는 10% 이상이에요.”
그러자 계산기를 두드리던 마사루가 불쑥 끼어들었다.
“잠깐만요. 사장님의 이야기를 종합해보니 인건비 절감으로 1억 5천만 엔, 재료비와 외주비 절감으로 3억 엔, 그리고 예산을 효율적으로 관리하고 경비를 다소 줄이면 모두 5억 엔이 되는군요. 이로써 적자 문제는 해결되지만, 15억 엔의 부채를 상환하려면 아직 10억 엔이 부족합니다. 어떻게 할 생각입니까? 설마 매출을 늘리라는 말은 아니겠지요?”
“재료 재고가 많을 거라고는 생각했는데 설마 재공품도 저렇게 많으리라고는…….”
유키는 현장을 떠올리며 한숨을 쉬었다.
“재단에서 검사 완료까지 걸리는 시간이 평균 2일이므로 재공품 재고는 2일분이어야 하는데…….”
하야시다가 말하자 기무라가 고개를 설레설레 흔들었다.
“3월 말 현재 재공품 재고는 매출액의 33일분이었습니다.”
하야시다가 생각하는 재고 일수의 16배에 달하는 재고를 떠안고 있는 것이다. 그러자 하야시다가 뜻밖의 말을 했다.
“저번 재고정리 때에는 재공품 재고가 특히 많았습니다.”
“네, 뭐라고요? 그럼 평소에는 더 적은가요?”
식사를 끝낸 후, 유키가 물었다.
“하야시다 씨. 봉제 공정의 대기 시간이 적은(아동복 15%, 여성복10%) 이유는 뭔가요?”
“저도 그 이유를 생각해봤습니다. 아마도 손이 비면 휴식을 취하는 게 아니라 다른 준비 작업이나 뒷정리를 시작하기 때문이라고 생각합니다.”
“말인즉슨 시간이 남아돈다는 뜻이군요.”
유키는 이제야 그 이유를 이해할 수 있었다. 다시 말해 봉제 작업도 실은 더 빨리 할 수 있는데 시간을 쓸데없이 낭비하고 있는 것이다. 유키는 또 한 가지 이해가 되지 않는 부분이 있었다. 아동복의 준비 작업과 수선하는 데 걸리는 시간이 많은 점이다. 금액으로 환산하면 양쪽을 합해서 연간 2억 엔에 가깝다.
