삼성과의 만남 : 타고난 공학도 삼성 신경영을 주도하다
윤종용 부회장과 삼성과의 만남에서 시작하여 삼성전자를 이끌며 세계시장을 석권하기까지의 과정을 추적하고 있는 장이다. 서울대 전자공학과를 졸업한 평범한 공학도 윤종용은 1966년 삼성그룹에 입사해 69년 삼성전자로 옮기면서 삼성과의 만남은 시작한다. 치밀하고 꼼꼼한 데다 논리적인 윤종용은 발군의 실력을 발휘하기 시작해 흑백TV, 컬러TV를 거쳐 VCR 생산에 입문, 33세에 이사 선임 등 파격적인 두각을 나타내기 시작한다. 그러나 그에게도 시련은 찾아와 삼성전자를 떠나게 되지만 이건희 회장과 함께 삼성 신경영을 주도하면서 디지털시대의 서막을 여는 주인공으로 우뚝 선다. 위기의 순간에는 더욱 빛을 발해 IMF 외환위기 시기에는 오히려 과감한 사업구조 혁신으로 오늘날의 삼성전자의 디딤돌을 마련한다. 97년 삼성전자 총괄 대표이사에 오르면서 과감한 혁신만이 앞으로의 시대에 살 수 있는 유일한 방법임을 강조하며 현장을 찾아다니면서 혁신, 또 혁신을 외친다. 이런 그의 지칠 줄 모르는 열정과 능력이 오늘날의 삼성전자를 있게 한 것이다.
경영혁신이 이루어낸 ‘윤종용 신화’: 경영은 혁신의 연속이다
IMF 위기를 오히려 혁신의 기회로 삼아 삼성전자를 세계 일류기업으로 도약시킨 윤종용 부회장의 경영방식과 혁신 과정을 상세하게 보여주는 장이다. 경영혁신의 전도사 윤종용 부회장은 가는 곳마다 ‘혁신’을 하기에 힘쓴다. 연구개발, 생산제조, 구매, 유통, 마케팅, 경영관리 등 전 부문에 걸쳐 일하는 방법을 끊임없이 재설계하는 것이 그가 생각하는 효율적인 경영방식이다. 혁신의 초점을 디지털과 IT에 둔 그는 종합적인 경영혁신 3P(Product, Process, Personnel)와 정보인프라 시스템 혁신을 추진하였다. 프로덕트 혁신은 사업구조와 제품을 디지털과 디지털컨버전스, 네트워크화로 전환시키는 데 집중하고 프로세스 혁신은 디지털시대의 경쟁력과 공급망의 속도를 높이기 위해 시스템을 바꾸는 데 심혈을 기울였다. 퍼스널 혁신은 조직과 임직원에, 기업문화의 혁신은 효율 속도, 역량, 자질을 높이는 데 초점을 맞추었다. 이를 위해 전사원 연봉제도, 권한이양과 책임경영을 위한 GBM(Global Business Management)제도를 도입했다. 경영의 신경망이라 할 수 있는 정보인프라의 정확성과 속도를 올리기 위해 SAP를 전자적으로 완성시켜나갔다. 윤종용 부회장의 혁신의 칼날은 어느 곳도 비켜가지 않았고 특히 생산라인에서 재고 제로화를 달성할 수 있었다.
IT 마법사, 디지털혁명을 선도하다 : 디지털컨버전스로 유비쿼터스를 준비하다
시시각각 급변하는 디지털시대에 탁월한 통찰력과 선견지명으로 변화와 혁신을 향해 질주해온 윤종용 부회장의 경영방식은 21세기 미래형 모범답안으로 통한다. “미래를 예측하기보다 창조해야나가야 한다”고 생각하는 윤 부회장은 삼성전자가 미래를 창조하고 선도해갈 것이라고 단언한다. 그가 그려놓은 삼성전자의 설계도는 디지털컨버전스시대에 최적인 조건을 갖추고 있기 때문이다. 반도체와 통신, 디지털미디어, 가전 등을 고루 갖추고 있는 기업은 세계적으로 삼성전자가 유일하다. 『포브스』지는 삼성전자가 반도체 부문의 의존도를 낮추는 대신 휴대전화 단말기와 디지털 미디어, 가전 등으로 이익구조를 분산시키는 사업 다각화 전략이 성공을 거두었다며 칭찬을 아끼지 않았다. 특히 휴대전화의 약진이 두드러져 삼성전자를 전 세계에 알리는 계기가 되었다. SGH-E700은 출시된 지 1년도 안 돼 1천만 대를 넘게 팔았으며 SCH-3500도 6백만 대 이상 팔려나갔다. 무엇이 모토롤라를 제치고 노키아를 넘보게 했을까? 답은 디자인에 있었다. 삼성전자의 휴대전화에는 기술과 기능을 뛰어넘어 인간의 감성을 자극하는 그 무엇이 분명히 존재했던 것이다. 이제 삼성전자의 휴대전화는 멋진 디자인의 대명사로 여겨진다.『비즈니스 위크』지는 삼성전자가 세계에서 가장 세련된 제품을 만들고 있고, 초일류기업이 되기 위한 전략에 디자인을 이용한 아시아 최초의 기업이라고 평하기도 했다.
기업의 미래가치는‘인재’에 달렸다 : 평범한 모범생보다 끼 있는 별종이 낫다
윤종용 부회장은 인재경영에 대한 의지도 남다르다. 삼성전자의 지속적인 성공은 인재 확보에 달려 있다고 생각하는 윤종용식 인재관에 대한 모든 것을 소개한다. 윤 부회장의 인재관은 이건희 회장의 ‘인재육성론’과도 일맥상통한다. 윤종용 부회장은 “아날로그 시대의 인재는 성실하고 말 잘 듣고 부지런한 사람이었지만, 디지털시대의 인재는 창의력과 스피드를 갖추고 있고 영어를 잘하는 사람”이라고 누차 강조한다. 그래서 그는 평범한 모범생보다는 끼 있는 별종이 낫다고 생각하며 멀티플레이어(팔방미인)를 선호한다. 능력만큼 대접하고 일한 만큼 보상한다는 원칙을 철저히 지켜 우수한 인재를 양성하고 확보하는 데 많은 노력을 기울인다. 특히 얼마 전부터 이공계가 살아야 나라가 산다며 이공계 우수 인력에게 병역특혜를 주어야 한다고 주장하고 있다. 지금은 우수한 기술자나 과학자 한 명이 수만 명을 먹여 살릴 수 있는 시대이기 때문이다. 빌 게이츠 같은 인물이 10명만 있으면 우리나라는 더욱 부유해질 수 있다고 강조하면서 교육제도 개선을 무엇보다도 우선 과제로 꼽는다.
윤종용의 자기혁신과 경영리더십 : 변화와 혁신은 자기와의 싸움이다
윤종용 부회장은 자기관리에 철저하다. 변화와 혁신은 결국 자기와의 싸움이라고 강조하는 윤 부회장의 자기혁신법과 글로벌 리더가 갖추어야 할 경영리더십에 대해 이야기하는 장이다. 그는 가장 먼저 리더부터 변해야 자신이 속한 조직도 혁신할 수 있다고 믿는다. 특히 잘나갈 때가 가장 위험하기 때문에 디지털시대에 경영자는 내일 망할 수도 있다는 위기의식을 가져야 한다고 강조한다. ‘혁신의 전도사’로 불리기도 하지만 주변사람들은 그를 ‘카오스 메이커’로 부른다. 평화로운 세상을 뒤집어엎어서 가는 곳마다 혼돈의 전쟁터로 만들기 때문이다. 윤종용 부회장은 아날로그시대에서 디지털시대로 전환하는 시기에 가장 성공적으로 삼성전자를 편입시킨 경영인이다. 누구보다 더 빨리, 그리고 정확히 디지털시대의 생리를 읽은 윤 부회장이 생각하는 디지털시대의 경영인 모습은 위기의식을 잃지 않는 긴장감과 통찰력, 선견지명, 변화를 주도하는 강력한 리더십, 현장 경영력, 강력한 꿈과 비전, 국제감각 등을 갖춘 사람이다.
