CEO들의 CEO, 일본을 넘어 전 세계의 경영인들이 따랐던
이나모리 가즈오 경영철학 집대성!
★★★ SERI CEO 추천도서
◎ 도서 소개
“경영이란 무엇인가?”
60년간 일본 기업경영의 역사를 쓴 경영의 신(神)
이나모리 가즈오의 리더십, 원칙, 그리고 철학
이나모리 가즈오는 세계 최대 규모의 두 회사 교세라와 KDDI를 설립하고 JAL을 기적적으로 회생시킨 것으로 잘 알려져 있지만, 그의 경영 경력은 길었던 경영 인생만큼 결코 순탄하지 않았다. 그는 1970년대 오일 쇼크를 시작으로 1990년대 버블경제의 붕괴, 2000년대 리먼 쇼크까지 겪으면서도 위기를 현명하게 극복하고 결국 위대한 경영인으로 끝까지 살아남아 ‘저성장시대의 경영의 신’이라는 이명을 얻었다.
경영은 위기와 모험의 연속이다. 경영자로서 혼란스러웠을 때, 이나모리 가즈오는 어떤 생각을 하고 어떻게 행동했을까? 방명록에 항상 ‘경천애인(敬天愛人, 하늘을 공경하고 사람을 사랑한다)’을 써넣는 것으로 유명한 이나모리 가즈오의 원칙은 무엇보다 ‘인간으로 무엇이 올바른가?’이다. 또한 그는 ‘리더의 사고방식이 회사의 모든 것을 결정한다’고 강조한다. 직원의 마음을 움직이고 회사에 생명력을 불어넣는 일 역시 모두 경영자의 몫이다. 때문에 경영자에게는 판단의 기준이자 사고방식인 변치 않는 ‘철학’이 반드시 필요하며, 이 ‘철학’이 전 직원과 공유되었을 때 비로소 경영이 완성된다는 것을 교세라 그룹의 사례를 통해 직접 보여주고 있다.
이 책은 이나모리 가즈오의 파란만장했던 경영 이력과 경영철학, 그리고 모든 판단의 기준이 되었던 ‘인간으로서 옳은 일을 올바르게 해나간다’는 경영 원칙을 한 권으로 완결한 책이다. 그의 생전에 기획되었고, 사후에 완성한 책으로 1970년대부터 2010년대까지 40년간의 방대한 자료 중에서 원고 선별에만 7년이 걸린 이나모리 경영론의 핵심이 담겨 있다.
◎ 추천사
일본에서 고성장 시대의 경영의 신은 마쓰시타 고노스케이지만 저성장 시대의 경영의 신은 이나모리 가즈오였다. 이제 저성장 시대로 진입하는 한국이 처음 경험하는 어려운 시기를 제대로 헤쳐나가는 데 이나모리 가즈오의 경영철학과 행동, 전략만큼 좋은 길잡이가 없다. 한국의 많은 사장님, 기업인, 경영인들에게 일독을 권한다.
-김현철(경영학자, 서울대학교 국제대학원장)
이나모리 가즈오는 일본 경영사의 신화를 쓴 인물로, 세상과 사람을 위해 일한다는 철학을 일평생 실천하였다. 일은 단순한 생계수단이 아니라 영혼을 닦아가는 수련과정이라는 그의 노동관은 가슴에 새겨야 할 대목이다. 미래 주역들, 특히 치열한 생존경쟁을 해야 하는 기업경영자들에게 꼭 읽어보라고 권하고 싶다.
-김형철(언론인, 사단법인 바른언론시민행동 이사장·사랑의열매 사회복지공동모금회 부회장)
이나모리 경영과 유한킴벌리의 뉴패러다임 경영은 ‘현대경영학의 창시자’ 피터 드러커의 경영철학과 맥을 같이한다. 이나모리처럼 경영하면, 어떤 난관도 극복해내고, 기업가 정신이 넘치는 임직원, 고수익, 역동적 비전과 미래를 창출해낼 수 있을 것이다. 이 책을 계기로 ‘사람중심 혁신과 재창조 리더십’, ‘기업가정신’이 다시 넘치기를 바란다.
-문국현(경영인, 뉴패러다임 인스티튜트 대표이사 회장)
◎ 책 속으로
맨 처음 그분을 만나 뵈었을 때 저는 “지금까지 제가 해온 연구를 살려 어떻게든 전자공업에 필요한 새로운 재료를 만들어 보겠습니다”라고 말씀드렸습니다. 그랬더니 그분은 “……회사는 자네가 직접 경영해나가야 하네. 어떤 상황에 부딪히더라도 돈에 휘둘려서는 안 되네. 자네와 함께 일하고자 하는 동료가 있다면, 돈도 없고 아무런 기반도 없는 상황에서도 다들 힘을 합칠 수 있는, 훌륭한 마음가짐을 가진 집단을 만들어야 한다네. 그건 무엇과도 바꿀 수 없는 것일세. 바로 거기에 기대어 경영을 해나가야 하는 걸세”라며 제게 일생 최대의 가르침을 주셨습니다.
-20쪽, 〈나의 기업가정신〉
이노베이터와 얼리어답터를 끌어들이고, 얼리어답터가 구매할 때까지 노력하고, 더 나아가 초기 다수자가 사용하기 시작하면 완전히 유행이 됩니다. 그때까지는 대단한 노력이 필요합니다. 의류계에서는 일부 사람들만 선택해서 소비하는 단계를 모드라고 하는데, 그다음에 사회에 널리 받아들여지는 단계는 ‘패션’이라고 부릅니다. 상품 또는 제품은 이와 같은 단계를 거쳐 사회에 보급됩니다. 그래서 제품을 시장에 투입할 때 이노베이터 단계에서 동력을 상실하면 그것은 반드시 실패로 끝나고 맙니다.
- 149쪽, 〈나의 기업가정신〉
회사를 시작하고 맨 처음 맞닥뜨린 것은 최고경영자라는 중책이었습니다. 시작한 그날부터 물건을 사든 월급을 주든, 부하직원이 모든 일을 저에게 “이건 어떻게 할까요”라고 물으러 옵니다. 그것을 하나하나 제가 ‘해도 된다’, ‘하면 안 된다’라고 판단해야 합니다.
그럴 때마다 매우 곤란했습니다. ……이렇게 없는 것투성이인 제가 회사의 최고 자리를 맡아야만 했습니다. 최고경영자로서 ‘해도 된다’, ‘해서는 안 된다’를 사력을 다해 판단해야 합니다.
-243쪽, 〈훌륭한 경영을 위한 철학〉
앞서 말했듯, 결과를 스스로 책임질 수만 있다면 어떤 사고방식을 갖든 자유입니다. 그러나 기업 경영자를 비롯한 집단의 리더라면 예외입니다. 리더의 사고방식이 초래하는 결과는 자기 한 사람만이 아니라 직원 그리고 사회에도 영향을 끼치기 때문입니다. 그래서 집단을 이끌어가는 리더는 어떤 사고방식을 갖든, 결코 개인의 자유라고 할 수가 없습니다.
-466쪽, 〈리더십과 이타심〉
“감사를 하는 회계사에게 ‘이 정도 건은 그냥 넘어가주시죠. 이 정도의 회계 조작은 할 수 있는 것 아니냐, 너무 엄격하게 굴지 마시지요’라고 이야기하는 경영자들이 있습니다. 저는 그런 식의 경영자와는 절대 일을 하고 싶지 않습니다. ……그래도 괜찮으시겠습니까?”
저는 그의 말에 곧바로 승낙했습니다. “괜찮습니다. 제 삶의 방식이야말로 그러하니까요. 그건 제가 바라마지 않는 일입니다.” 그러자 이런 말이 돌아왔습니다.
“다들 처음에는 그렇게 말씀하십니다.”
- 573~574쪽, 〈번영하는 기업의 기법〉
이는 고용계약에 기반한 건조한 노사관계이며 본래 이 두 사람은 파트너가 아닙니다.
하지만 경영자 혼자서는 아무리 노력하더라도 한계가 있습니다. 특히 영세기업에서는 달리 부탁할 만한 사람이 없기 때문에 적은 직원을 파트너로 삼아야 합니다. 직원을 자신과 같은 마음으로 일하고 사업을 지탱해주는 사람, 그야말로 자신과 일심동체가 되어 일하는 파트너로 만들 필요가 있습니다.
즉 ‘공동 경영자’라고 할 정도의 마음으로 직원을 대하는 것이 중요하다고 저는 생각합니다.
- 650~651쪽, 〈기업 경영의 핵심〉
