파괴적 혁신 4.0

왜 수많은 기업이 파괴적 혁신에 실패했을까?
클레이튼 크리스텐슨은 1995년 『하버드 비즈니스 리뷰』에 처음 소개한 파괴적 혁신 이론을 통해 대기업들을 향해 기존 사업방식에 너무 익숙해지지 말라고 경고한다. 선도 기업들은 대체로 기존 고객들을 유지하기 위해 더 좋은 성능을 개발하려는 경향이 있지만, 빠르게 변화하는 테크놀로지 세계에서 기업들이 지속적으로 발전하기 위해서는 즉각적인 이익을 얻을 수 없는 혁신적 기술에 과감하게 투자하는 ‘파괴적 혁신’이 필요하다. 선도 기업들이 무시했던 저렴하고 단순한 제품은 시장 저변에서 입지를 구축한 다음 점진적 혁신을 통해 고성능 제품으로 개선되며, 기존 기업들이 대응하려고 할 때쯤이면 시장을 지배함으로써 파괴적 혁신을 완성한다. 복사기 업계를 지배하던 제록스가 개인과 소규모 조직에 적합한 소형 복사기를 개발한 캐논에게 패한 것, 한때 엄청나게 매장을 늘렸던 시어스가 월마트에게 밀린 것, 단순한 미니컴퓨터의 등장을 신경 쓰지 않았던 IBM이 애플에게 시장을 빼앗긴 것이 모두 이와 같은 패턴을 따르고 있다.
이 책에는 파괴적 혁신 이론이 처음 소개된 글에서부터 이 이론이 진화하는 과정에서 형성된 주요 전환점을 되짚어보고 미래에 대한 전망까지 살펴보는 11편의 글이 수록되어 있다. IBM, 제록스, 디지털 이큅먼트, 애플 등을 통해 파괴적 혁신 이론을 소개한 초기의 글과 우버 택시의 예를 통해 파괴적 혁신의 적용 문제를 논한 최근의 논문 등 다양하고 실질적이며 구체적인 문제들을 다룬다. 크리스텐슨은 파괴적 혁신의 위협, 조직 구조, 제품 혁신, 재무적 수단, 사업 모델 혁신, 인수합병에서 사업 모델의 역할, 향후 성장 분야 파악, 확장 가능한 핵심, 파괴적 혁신의 재확인, 좋은 경영 이론의 조건, 개인적 전략 등을 통해 파괴적 혁신을 성공적으로 이루라고 조언한다.
파괴적 혁신 이론은 20여 년이 지난 오늘날까지도 강력한 성공 수단으로 작용하고 있지만, 안타깝게도 많은 경영자들이 이를 제대로 파악하지 못한 채 잘못된 방법을 적용하고 있다. 이론의 핵심 개념을 정확히 이해하고 적용하는 일은 혁신의 성패를 좌우한다. 그러나 진정한 파괴적 혁신을 파악하기란 매우 까다롭다. 파괴적 혁신 이론을 잘 이해하는 경영자들도 전략적 결정을 내릴 때 흔히 다음과 같은 점을 간과하거나 오해하는 경향이 있다.
첫째, 파괴는 오랜 시간에 걸쳐 전개되는 과정이다. ‘파괴적 혁신’은 대부분 뛰어난 기술이나 제품, 서비스가 어느 날 갑자기 파란을 일으키며 나타나는 것이 아니다. 저가 시장이나 신규 시장에서 시작해 주류 시장을 잠식하는 과정을 거치려면 시간이 걸리기 때문에 기존 사업은 대응에 나설 수 있다. 넷플릭스가 처음 등장했을 때, 비디오 대여점 고객은 온라인으로 영화 DVD를 주문받고 우편으로 대여해주는 서비스에 매력을 느끼지 못했기 때문에 미국 최대 비디오 대여점 ‘블록버스터’ 기업은 이 신생 기업을 무시했다. 그러나 넷플릭스가 인터넷 스트리밍 서비스를 제공하면서 비디오 대여점 시대는 종말을 맞이했다. 넷플릭스가 처음부터 핵심 시장을 겨냥했다면 선도 기업은 강력하게 대응했을 것이다. 이렇게 신생 기업은 처음에 주변 시장을 공략하기 때문에 대기업들은 성장하는 중소기업을 놓치고 만다.
둘째, 파괴적 기업은 기존 기업과 아주 다른 사업 모델을 구축한다. 애플의 아이폰은 혁신적 사업 모델을 통해 파괴를 일으킨 대표적인 사례다. 2007년에 출시된 아이폰 자체는 스마트폰 시장에서 일어난 존속적 혁신에 해당한다. 기존 기업들과 같은 고객을 겨냥하고, 제품의 우월성을 토대로 성공했기 때문이다. 그러나 아이폰의 뒤이은 성장은 파괴로 설명하는 것이 정확하다. 아이폰이 파괴한 대상은 인터넷에 접속하는 주된 도구로 쓰이던 노트북이었다. 이 파괴는 제품 개선만이 아니라 새로운 사업 모델의 도입을 통해 이뤄졌다. 아이폰은 앱 개발자와 사용자를 연결하는 플랫폼 기반 사업 모델을 구축함으로써 아이폰을 개인용 컴퓨터와 비슷하게 만들었다.
셋째, 실패하는 파괴적 기업도 있다. 결과에만 초점을 맞추면 성공한 기업만 파괴적이라는 평가를 받을 수 있다. 모든 파괴적 경로가 성공으로 이어지는 것은 아니며, 모든 성공이 파괴적 경로를 따르는 것 또한 아니다. 세계적으로 택시 사업을 변화시키고 있는 우버는 눈부신 성장을 이뤘지만, 저가 시장이나 신규 시장을 개척한 것이 아니라 기존에 택시를 탔던 고객들을 대상으로 입지를 구축했다. 또한 파괴적 혁신과 다르게 질 낮은 서비스를 제공하지도 않았다. 존속적 혁신의 속성에 속하는 우버의 성공 사례를 ‘파괴’라고 여기면 잘못된 성공 전략을 적용할 위험이 생긴다.
넷째, ‘파괴하지 않으면 파괴당한다’는 말은 오해를 낳을 수 있다. 기존 기업들은 시장에서 일어나는 파괴에 대응해야 하지만 수익성을 갖춘 사업을 폐기하는 과잉반응을 보여서는 안 된다. 대신 존속적 혁신에 투자해 핵심 고객과의 관계를 계속 강화하면서 한동안은 아주 다른 두 가지 사업을 계속 운용해야 한다.

파괴적 혁신 이론은 어떤 기술이나 제품이 파괴적 혁신이라고 판단하기보다 존속적인 경로를 선택할 것인지, 파괴적 경로를 선택할 것인지에 관한 전략을 결정하는 데 도움을 준다. 신생 기업이 더 나은 제품이나 서비스를 비슷한 가격에 제공하는 존속적 전략을 택한다면 성공할 확률이 크게 낮아질 것이다. 만약 신생 기업이 파괴적 전략을 채택해도 성공하지 못한다면 그 이유는 범주를 잘못 설정하기 때문이다. 그렇기 때문에 올바른 자원과 가치관, 적절한 의사결정 절차를 선택하는 것부터 혁신을 저해하는 요소가 무엇인지 파악하고, 언제 새로운 사업 모델이 필요한지, 파괴적 사업에 어떻게 대응해야 할지에 이르기까지 파괴적 혁신을 이루는 요소를 세심하게 살피는 것이 중요하다. 리더, 전략팀, 제품개발부에서 이를 제대로 이해한다면 위기에 대비할 수 있을 뿐 아니라 앞으로 어떤 변화가 일어날지 내다볼 수 있을 것이다.