뒤로 가는 한국경제 vs 미래로 가는 도요타
삼성전자의 설계 미스, 현대차 엔진 결함, 철강·조선·해운 구조조정…
성장률 둔화에 중국의 추월까지 허용, ‘잃어버린 20년’을 재현하는 위기의 한국기업들
VS
참담한 위기에 학습을 통해 실패 딛고 다시 일어선 도요타,
사상 최대 실적 내고도 뼈를 깎는 자기혁신으로 미래차 시장 주도권을 거머쥐기까지,
180도 달라진 그들을 속속들이 해부한다!
현대, 삼성까지 간판기업 전체가 위기‥ 재계 비상경영 체제 돌입
지금처럼 우리나라 주력 업종 대부분이 한꺼번에 침체된 건 산업화 50년 만에 처음 있는 일이라고 한다. 올해를 뜨겁게 달군 대우조선해양 부실 사태를 비롯, 기간산업들의 구조조정, 품질 논란으로 초유의 위기에 직면한 삼성과 현대차, 그리고 성장률 둔화와 리더십 부재…. 이렇게 가다간 성장은커녕 생존이나 가능할지 불안해하는 이들이 많다.
그런데 이 같은 문제를 우리보다 먼저 겪은 글로벌 기업이 있다. 바로 도요타 자동차회사다. 2010년, 렉서스 차량 결함으로 인한 1천만대 리콜이라는 사상 초유의 사태를 전후로 도요타에는 인재와 천재가 끊이지 않는 위기상황이 지속됐다. 미국의 리먼 쇼크와 리콜 등으로 인한 실적급락 외에도, 동일본 대지진과 태국 대홍수로 생산시설까지 무너졌다.
이 같은 전시상황에 사장으로 취임한 이가 창업가 가문의 손자 도요다 아키오 사장이다. 그는 바닥부터 다시 시작하겠다고 결의하며 “원점으로 돌아가자(Back to the Basic)”고 선언했다.
세계1위 오를 욕심에 과잉생산ㆍ품질결함, 1000만대 리콜 사태 후 나락으로,
자만은 자멸 부른다는 교훈 얻고 절치부심 새출발
결과는 어땠을까? 사장 취임 이후 7년이 지난 지금 도요타는 매출 310조 ㆍ 영업이익 31조라는 경이적인 기록으로 세계시장 1위를 재탈환했다. 아시아 기업 최초로 ‘2016년 글로벌 100대 브랜드’ 5위에도 이름을 올렸다. 아키오 사장은 “내가 사장 취임 후 한 일은 도요타를 원점으로 되돌리는 것이었다”고 말했다. 그러나 도요타가 돌아온 원점은 이전보다 훨씬 높은 곳에 있었다. 도요타의 지난 7년은 도요타 79년 역사상 최악의 위기를 극복해낸 7년이었고, 동시에 최고의 7년이었다. 그 기간의 투쟁을 들여다보는 것은 지금 한국 기업들에게 뼈 있는 교훈과 시사점을 던질 것이다.
구글ㆍ애플이 아니라,
우리와 가장 닮은 도요타에서 배울 때
“대실패도 있고 위기도 많았다. 그런데 끝나면 이상하게 더 힘이 붙는 게 도요타다. 위기에서 배워 더 강해지는 것, 그런 진화능력이야말로 도요타의 가장 큰 자산이다.” 후지모토 다카히로 도쿄대 경영대학원 교수의 말이다.
기업들이 위기를 헤쳐나가는 방식은 크게 두 가지다. 하나는 단기 처방이다. 위기란 건 알고 있지만, 그것이 얼마나 심각한지 그리고 해결하려면 뭘 어떻게 건드려야 하는지 제대로 연구하지 않고 대증요법을 쓰거나 문제를 뒤로 미루는 것이다. 안타깝게도 한국의 많은 기업이 이 길을 걷고 있다.
위기에 대응하는 또 하나의 방식은, 문제점을 깊이 성찰한 뒤 장기적 관점의 해결책을 준비하고, 고통을 감내하고라도 그 해법을 뚝심 있게 추진하는 것이다. 도요타는 이 길을 걸었다. 리콜 사태만 해도 차량 결함의 직접적 원인 규명뿐 아니라, 의사소통 부족, 초기대응 실패, 본사ㆍ현장의 통합 위기대책 부재 등 ‘규모의 불경제ㆍ복잡성의 폭발’을 본질적 문제로 규정하고 전방위 대책을 강구했다. 이 모든 일은 CEO가 전면에 나서서 진두지휘한 것이다.
삼성 벤치마킹해 삼성보다 나은 조직 만들어
-최고의 순간에 회사를 7개로 쪼개다
도요타는 메가톤급 위기들을 하나하나씩 극복하고 사상 최대 실적을 달성한 순간, 마치 ‘이제까지는 맛보기, 본편은 지금부터’라고 선언하는 듯한 일대 사건을 일으켰다. 회사의 근간을 흔드는 조직 대수술에 나선 것. 2016년 4월 단행한 도요타 신新체제 개편이 바로 그것이다. 개편 규모가 워낙 커 제2의 창업이라 불릴 정도다. 그런데 도요타는 왜, 지금 이 시점에 조직을 손본 걸까? 이유는 ‘최대 실적을 낸 지금이 회사의 최대 위기’라고 봤기 때문이다. 최근까지 아키오 사장은 “규모가 너무 큰 것이 도요타의 최대 약점”이라고 반복해 말해왔다. 효율성이 떨어지고, 제어가 어려운 복잡성이 폭발하는 일명 대기업병을 경계해야 한다는 것이었다.
도요타는 회사 내부에 7개의 독립 경영 ‘컴퍼니’를 만들었다. 그리고 각 컴퍼니에 미래 도요타의 CEO로 키울 인재들을 포진시키고 막강한 결정권을 부여함으로써 내부 조율에 쓸데없는 에너지가 소모되는 것을 막았다. 특히 기획ㆍ설계ㆍ생산 등 기능별로 나뉜 조직을 해체하고, 소형차ㆍ중대형차ㆍ고급차 등 제품별로 조직을 재구성해 각각이 오로지 최적의 제품을 효율적으로 만드는 데만 집중하게 했다. 아울러 20~30년 뒤의 미래기술을 개발하는 연구조직을 ‘독립적으로’ 운영하게 함으로써 당장 눈앞의 돈벌이에서 자유롭게 오직 미래를 위한 준비에 집중하도록 손썼다.
실력 없으면 3세라도 자리 내놔야 - 철저한 실력주의ㆍ현장 중시
이밖에 자동차를 직접 만들어본 현장형 리더를 중시한 것도 특징이다. 아키오 사장 자신은 물론 핵심임원 다수가 자동차의 기획부터 개발ㆍ생산ㆍ판매까지 모두 경험해본 전문가들이다. 또, 본사에서 쫓겨났다가 복귀한다든지, 공장 현장직이 임원으로 되거나, 전문가라면 외부 발탁도 망설이지 않는 것 등이 흥미롭다. 이 같은 사례가 직원들에게 주는 메시지는 명확하다. 실패하더라도 포기 않고 재도전하면 기회는 열려 있으며, 실력만 뛰어나면 누구든 등용될 수 있다는 것이다.
직원 바꿀 수 없으면 조직을 바꾼다
회사가 아무리 직원들에게 열정을 갖고 일하라고 해도 직원들이 마음으로 받아들이지 않으면 아무 의미가 없다. 도요타는 ‘회사가 바뀌어야 직원도 바뀐다’는 것을 잘 알고 있었다.
파격적인 근무제도 끊임없이 도입
실제로 도요타는 사무ㆍ기술직을 대상으로 대단위 재택근무제를 실시했다. 인사ㆍ경리 담당 직원은 집에서 컴퓨터로 일하고 영업사원은 외부에 있다가 바로 퇴근할 수 있다. 일주일에 2시간씩 회사에 나오는 시간도 회사가 일률적으로 정하기보다 업무 특성을 고려해 개개인이 직접 정하는 게 기본 원칙이다. 또, 주ㆍ야간 근무 교대 없이 밤에만 일하는 ‘야간 전담 근무제’도 시행키로 했다. 도요타 측은 “여성이 일하기 좋은 회사, 부모를 돌보는 사람이 일하기 좋은 회사를 만드는 게 목적”이라면서 “유능한 사원이 중간에 그만두지 않고 쭉 다니는 것이 기업에도 이득”이라고 밝혔다.
한편, 생산공장의 젊은 노동자들의 임금을 높이는 방식으로 임금체계도 바꿨다. 근속연수에 따라 임금이 늘어나는 임금곡선을 수정해 젊은 근로자에 대한 배분을 늘린 것이다. 기존 연공서열에 따라 올라가던 임금상승분은 줄이고 능력에 따른 임금지급액은 늘렸다.
‘도요다 가문의 후계자, 도련님’으로 불리던 아키오 사장
2010년, 리콜 사태로 인해 도요다 아키오 사장이 미美의회 청문회장에 불려가 사과하며 급기야 울먹이는 모습을 보였을 때, 그때만 해도 대다수 일본국민과 도요타 직원들의 심정은 참담했다. 도요타가 오늘과 같은 급속한 회복을 하리라 예측한 이도 많지 않았다. 그런데 아이러니하게도 도요타 재기의 중심에는 바로 그 아키오 사장이 있었다.
아키오 사장은 창업가문 3세이기는 하지만 ‘제왕적 오너’ 느낌과는 거리가 멀다. 그는 취임 초반에는 오히려 은둔형에 가까웠다. 그러나 대량 리콜을 겪으면서 대표로서 ‘난관을 스스로 헤쳐나가지 않으면 안 된다’는 것을 절실히 깨닫게 됐다. 이후 필요한 사안에 대해 사장이 직접 나서 설명하고 문제 해결하는 것을 꺼리지 않게 되었다. “모든 책임은 내게 있다”고 먼저 강조했다.
현장 전문가들과도 막힘없이 소통하는 전문성 갖춘 CEO
아키오 사장은 유럽의 프로 자동차 경주대회에 참가할 만큼의 준전문가급 드라이빙 실력을 갖추고 있다. 그는 ‘사장의 직무를 다하기에도 시간이 모자랄 텐데, 왜 그렇게 자주 직접 차를 몰고 경주에 참가하느냐’는 질문에 대해 “나는 엔지니어 출신이 아니기 때문에 기술에 대해 회사 기술임원들과 자연스럽게 얘기할 기회가 필요했다. 그 창구가 테스트 드라이브(시험주행)와 자동차 경주 참가인 셈”이라고 대답했다. 리더가 현장으로부터 배우고 직원과 교감하려는 마음가짐을 갖고 있는 셈이다.
실적보다 고객과의 ‘공감’ 강조
비밀주의나 일방적인 하향식 의사전달 배제
아키오 경영의 가장 큰 특징은 ‘숫자보다 공감’이다. 그는 도요타가 대량 리콜로 큰 위기를 겪은 것이 무리하게 실적을 키우기 위해 확장경영에 집착했기 때문이라고 봤고, 그래서 이후로는 기업설명회 등을 주관할 때도 숫자 관련한 언급은 일절 않는다. 대신 개인사나 자신의 진솔한 생각, 각오 등을 드러내며 공감을 시도한다. 이는 과거 일본 회사들이 실적ㆍ제품은 뛰어나도 소비자를 회사의 팬으로 만드는 ‘작업’에 서툴렀던 것과 180도 달라진 모습이다. 위기일 땐 더욱이 CEO가 전면에 나서 직원ㆍ투자자ㆍ언론과 소통한다. 전문적인 질의응답도 막힘없이 본인이 직접 소화하며 신뢰를 연출한다.
‘30년 시선’도 그가 강조하는 말이다. 30년 앞까지를 내다보고 현재와 미래에 대한 투자를 배분한다는 것이다. 그렇다고 먼 미래만 보는 건 아니다. 도요타는 최근 연간 주주환원 1조엔, 그리고 미래를 내다본 연구개발과 설비투자에 각 1조엔 규모로 투자하며 장ㆍ단기적 사안에 대한 뛰어난 밸런스를 보이고 있다.
환골탈태할 것인가, 주저앉을 것인가
바닥 찍고 다시 최고가 되기까지 도요타 7년의 투쟁, 그 면면을 살펴보면 도요타의 처절한 자기반성과 회복력, 세계1위를 유지하는 비결이 모두 들어 있다. 게다가 도요타는 가장 잘나가는 순간에 대대적인 개혁이라는 힘들고 어려운 길을 선택했다.
반면 한국의 기업들은 어떤가. 도요타보다 사정이 나아서 아무것도 하지 않아도 되는 것일까? 그간 성장하는 동안에는 문제가 생겨도 잘 보이지 않았거나 덮을 수 있었다. 그러나 지금부터가 정말 문제일 수 있다. 위기에 빠졌을 때, 성장이 멈췄을 때, 바로 지금 같은 때에는 제대로 원인 분석하고 근본적인 대책을 마련하지 않으면 이제 두 번 다시 기회가 없을지 모른다. 가장 힘든 순간에 “원점으로 돌아가자”고 선언하며 환골탈태한 도요타를 지금 다시 생각해본다.
