서문 Preface
1980년대의 컴퓨터 메인프레인mainframe 산업, 1990년대 후반의 전통적인 카메라 산업, 이제는 전력회사가 기술과 사회적 변화의 중심에서 스스로를 재구성하는 전환의 시기가 왔다.
100년이 넘는 역사와 2300만 고객을 보유한 유럽 7위 전력회사 CEO로서 나는 미래를 지향하고, 주요 변화를 포괄하는 이 책의 출판을 크게 환영한다. 전력회사의 모든 리더는 일련의 변화를 인식하고 주요 개념을 식별해야 하는데, 이 책은 이를 구현할 수 있는 개념을 제공해준다. 각 전력회사가 처한 시장 경계 내에서만 그 변화를 감지하는 것으로는 부족하기 때문에, 미래에 대한 유익한 아이디어를 얻기 위한 폭넓은 범위의 지식은 독자에게 특별한 가치를 제공할 것이다.
독점 체계에서 성장해왔던 전력회사를 민첩하고 높은 성과를 창출하는 미래 전력회사로 전환하는 일은 실로 어려운 도전이지만 회사 전체가 이러한 과제를 안고 있다. 과거 기술 변화의 희생양이 되었던 기존 컴퓨터, 카메라 산업과 비교할 때, 전력회사는 더 큰 난관에 부딪쳐 나아가야 한다. 퍼펙트 스톰perfect storm은 규제(보조금)가 이끄는 용량 확대, 전력 수요의 감소, 글로벌 상품시장의 침체로화력발전 수익 감소 등이 동시다발적으로 발생할 수 있다.
그러나, 수익환경의 악화에 불구하고 전력회사들은 그들만의 관습을 유지하고 있다. 필요는 발명의 어머니이기에, RWE의 경우 임직원의 태도와 접근 방식에 주목할 만한 변화가 관측되고 있다. 전 세계의 비슷한 상황에 놓인 전력회사 역시 이러한 현상이 유사하게 진행되고 있을 것이다.
나는 이 책의 여러 장을 살펴보면서, 전력회사가 직면한 과제와 여러 변화를 적절하게 대응하고 있는지를 생각해보았다. 페레이둔 시오산시Fereidoon Sioshansi가 첫 번째 장에서 다루고 있는 중요한 질문은 미래 시장의 규모와 전력회사의 매출에 관한 것이다. 2008년 글로벌 경기 침체는 예상보다 훨씬 더 깊은 상처를 남겼고, 2013년 유럽의 전력 총 수요는 2008년 최고치보다 4% 낮았으며, 비(非) 전력회사 재생에너지를 고려한 순수요는 상당히 낮았다. 전기는 프리미엄 제품이며, 에너지 경제를 탈탄소화하는데 중요한 역할을 담당할 잠재력을 가지고 있다. 따라서 중요한 생태적 변화 동인이 상품인 전기가 부당한 세금과 기타 할증료를 부과받거나 난방, 교통 부분의 전화(電化)가 지연되서는 안된다. 이러한 부분의 전화는 에너지 효율 개선에 따른 수요 하락과 기존 인프라의 활용도를 유지하는 데 기여한다.
다음으로, 주로 독일, 중앙유럽의 국가의 실질적인 배전망 소유자의 관점에서 클락크 겔링스Clark Gellings가 강조한 통합망의 가치를 눈여겨보았다. RWE 사업 영역 내 재생에너지의 매우 빠른 확산이 누적된 결과, RWE는 단방향 회로를 양방향으로 변환하며 새로운 재생에너지를 통합하는 변환 과정에 앞장서 왔다. 재생에너지가 추가에 따라 공급 용량은 이미 특정 시점의 피크 수요를 완전히 능가하는 것으로 나타났다. 배전망은 궁극적으로 총 전력 생산의 50% 이상을 감당할 주체가 될 것이므로 그 목적에 부합되도록 만들어야 한다. 마찬가지로 전력망의 사회, 경제적 가치를 적절하게 반영하도록 요금제 구조가 개발되어야 하며, 고객이 오프 그리드off-grid(탈전력망)을 매력적으로 느끼지 않도록 노력해야 하며, 이 책에서 광범위하게 다루어지는 내용이 매우 중요하다.
소비자가 생산하는 새로운 전력은 전력회사가 직면한 위협이 아닌 기회로 볼 수 있다. 2300만(유럽의 10%) 규모의 고객을 확보하고 있는 우리는 변화하는 상황과 이에 대한 통찰력을 가지고 있으며, 이를 적절하게 대응하는 것이 최우선순위 과제 중 하나이다. 에너지(kWh)만 판매하고 청구하는 데 그치는 것이 아니라 고객의 분산형 발전 목표와 각 에너지 단위에서의 가치 최대화를 지원해주는 높은 상호 호혜적 관계로 발전해나가야 한다.
시장 설계와 소비자 요금 구조는 매우 중요한 두 가지 전제 조건이다. 우리 회사는 시장 기반의 용량 확보 메커니즘을 지지하며, 스테판 우드하우스가 이 책에 해당 부분을 기여하게 되어 매우 기쁘게 생각한다. 소매 시장, 요금 설계는 중요하지만 사회적으로 민감한 주제이다. 시장이 효과적으로 작동하기 위해서는 서로 다른 가격 신호가 최종 소비자에게 전달되고 대응하도록 해야 하지만 저소득층이 부담이 과도하게 커져서는 안된다.
마지막으로, 새로운 가치 풀value pool과 혁신을 다루는 장들을 이야기하고 싶다. 두 개념 모두 ‘미래 전력회사’로의 전환에 있어 매우 중요하다. 유럽의 화력 발전사업자들이 가장 큰 가치 풀을 상실하는 것을 경험하였기 때문에, 새로운 수익원을 통한 대체가 절대적으로 중요하다. 닐슨Nillesen, 폴리트Pollitt, 쿠퍼Cooper가 사업 전환과 IoT를 다룬 내용은 RWE의 지향점과 일치한다. RWE는 2012년 유럽경영기술학교(ESTM) 혁신 지수에서 1위를 차지한 것을 자랑스럽게 생각한다. 당연하게도, 우리는 16장(유럽 전력회사 : 미래로 위한 전략적 선택과 문화적 준비)과 17장(파괴적 기술과 생존 : 독일 전력회사 사례 연구)의 내용에서 관련된 상황과 제안을 확인하였다.
이 책에서 시도한 것처럼, 이렇게 광범위한 아이디어를 모으는 것이 전력회사가 보호와 독점에서 벗어나 적어도 흥미진진한 새로운 미래 세계를 향한 10년 이상의 험난한 여정을 나서는데 도움이 된다고 생각한다. 적어도 상단 기간 동안 화력 발전기 등의 기존 자산은 여전히 필요하며, 재생에너지를 보조하는 유연한 파트너 역할을 맡을 수 있다. 전력망은 미래에도 현재와 같이 필요해보이지만 새로운 변화에 적응해야할 필요가 있을 것이다. 소비자는 전력을 구매하거나 생산하는 모든 영역에서 최대의 가치를 발현하는 곳에 자리 잡고 있을 것이다. 이러한 모든 요소들을 하나로 모으는 전력회사가 미래의 승자가 될 수 있을 것이다. 물론, RWE는 이를 실현하는 것을 지향한다. 캘리포니아 전력 규제기관 최고 책임자였던 마이크 피비Mike Peevey가 이야기한 바와 같이, 우리는 서로의 경험을 통해 많은 것을 배워나갈 수 있다.
피터 터리움Peter Terium, CEO, RWE AG Essen, 독일
